La sortie il y a quelques jours de la 4e édition du Contract Management Standard® (CMS™) marque une étape importante dans la structuration du contract management. Fruit d’une collaboration entre les deux plus grandes organisations internationales : la National Contract Management Association (NCMA) et World Commerce & Contracting (WorldCC), ce référentiel international se veut à la fois simple, global et accessible.
Une fois ce cadre posé, on peut légitimement se poser la question des impacts concrets de ce standard (d’origine américaine) pour les contract managers sur le terrain, et notamment sur le vieux continent et dans l’hexagone ? Chez Prime Conseil, nous avons analysé cette nouvelle édition à l’aune de notre expérience pour en tirer cinq enseignements clés, actionnables pour tout contract manager.
1. Des définitions claires qui poussent à la réflexion
Dans le CMS, le « contract manager » est défini comme “the designated, professional representative(s) or agent(s) for a contracting party that brings value through buying and selling via the planning, execution, and/or monitoring of the management of contracts.”
Autrement dit (et avec quelques libertés sur la traduction), un acteur orienté création de valeur plus que gestion du risque, autour d’un axe coût-qualité-délai. Une approche très orientée résultat typiquement anglo-saxonne, qui tranche avec les définitions parfois plus abstraites ou académiques utilisées en France, qui ont – au-delà des différences sémantiques – également un impact sur la perception d’un contract manager intégré au cycle de production de valeur d’une organisation plutôt que structure de coût.
La définition du « contract management » n’échappe pas à ce choc de simplification, puisque la discipline est très efficacement définie comme : « discipline that brings value through buying and selling via the execution of job tasks in accordance with the Guiding principles, as defined in the Contract Management Standard« . Encore une fois, une définition courte, simple, orientée création de valeur autour des activités au coeur d’une organisation : l’achat et la vente.
Cette définition simple, basique (vous avez la référence ?) et orientée résultat mérite d’être saluée et intégrée, tant dans l’organisation du contract management, mais aussi les pratiques RH, les offres de services, et dans les référentiels de compétences en entreprise.
2. Un standard générique et accessible
A la différence de nombreux ouvrages, le CMS ne cherche pas à être un énième traité technique ou recueil doctrinal réservé aux experts. Il vise un objectif plus ambitieux : offrir un référentiel applicable à tout type d’organisation (publique, privée, grande ou petite), à tout domaine d’activité, et ce en position d’acheteur comme de vendeur.
Force est de constater que l’objectif est atteint avec une simplicité extrême qui doit être saluée, car pour reprendre Steve Jobs : « Faire simple peut être plus difficile que de faire complexe » d’où l’absence de référentiel majeur dans notre discipline.
Ce CMS peut ainsi constituer un point de départ, une boussole, pour structurer la fonction contractuelle dans les organisations où le contract management est encore jeune ou embryonnaire, mais aussi comme fil conducteur d’une amélioration continue dans les structures au sein desquelles le contract management est plus mature.
3. Sept grands principes pour guider le contract management
Après avoir présenté deux premiers points qui relèvent plus de la forme que du fond, le troisième élément notable à ressortir de ce CMS réside dans les « guiding principles » identifiés par la NCMA et la WCC.
Ces principes, qui s’appliquent à toutes les phases du cycle de vie du contrat, permettent d’opérer une distinction salutaire entre le quoi (les tâches à effectuer par le contract manager) et le comment (les principes qui guident le contract management). Cette distinction est selon nous essentielle pour organiser la discipline autour d’un socle commun de valeurs, de comportements et de compétences.
a. Compétences & rôles
Le contract manager doit mobiliser un socle de savoirs, une large palette de compétences pratiques (négociation, gestion des risques, pilotage) et des rôles variés à adapter selon le contexte (leader, médiateur, porte-parole…).
b. Compréhension des affaires
Le contract manager doit être un acteur du cycle d’exploitation de son organisation, et en ce sens comprendre les objectifs, la façon dont l’organisation créé de la valeur, mesurer les risques et contribuer à l’atteinte des résultats attendus par l’organisation.
c. Ethique des affaires
Confidentialité, intégrité, loyauté : l’éthique professionnelle doit être l’un des fondements de la crédibilité du contract manager, un facteur de confiance dans les relations qu’il noue avec l’ensemble des parties prenantes du contrat, et plus généralement l’étoile polaire (l’expression « north star » est bien plus parlante en anglais…) qui doit guider ses actions.
d. Conformité
Le contract manager n’est pas un compliance officer, mais il est l’un de ses principaux relais opérationnels. Il doit veiller au respect des exigences contractuelles, réglementaires et internes et par conséquent maîtriser l’environnement normatif et mobiliser les ressources nécessaires (juristes, DPO, avocats, etc.) au bon moment.
e. Intelligence situationnelle
Un grand principe souvent négligé, alors qu’il constitue l’un des critères qui font la différence entre un bon contract manager, et un très bon contract manager ! Il doit en effet savoir analyser rapidement une situation dans son ensemble pour anticiper, s’adapter, et tirer les leçons du passé (le fameux REX). Sa capacité à analyser les situations, à identifier les interdépendances et à proposer des ajustements doit faire toute la différence.
f. Dynamique d’équipe
Le contract management est une discipline d’interface par nature, au carrefour entre de nombreuses fonctions (chef de projet, bureau d’études, juridique, achats, commerce, etc.). Le contract manager doit ainsi jouer un rôle de facilitateur, d’animateur et de contributeur à une dynamique d’équipe positive génératrice de résultats, le tout sans lien (ni levier) hiérarchique !
g. Documentation et communication
Ce point pourra sembler trivial, mais le CMS a érigé en 7e et dernier principe la qualité des échanges et la rigueur documentaire comme garants d’un pilotage efficace. Ces activités, au coeur du contract management, constituent la matière première qui doit permettre au contract manager de sécuriser les relations, assurer un pilotage de contrat éclairé, réduisant les litiges et capitalisant sur l’expérience.
Si nous sommes nombreux à mettre en oeuvre ces différents principes au quotidien, leur reconnaissance comme piliers du contract management doit permettre d’initier une réflexion sur notre façon de les organiser et mobiliser au quotidien pour faire du contract management une fonction résolument stratégique, au service de la performance et de la confiance.
4. Une approche simplifiée du cycle de vie contractuel
Alors que la doctrine et les sachants en matière de contract management s’accordent (ou non) sur un cycle de vie du contrat qui s’articule autour de 5 à 8 étapes clés, le CMS fait mieux, fait plus simple, plus indiscutable : une segmentation du cycle de vie en 3 étapes seulement :
- Pré-award (avant signature)
- Award (signature du contrat)
- Post-award (après-signature)
Encore une fois, cette simplification est tout sauf réductrice : elle permet de s’extraire d’un débat technique qui offre autant de réponses qu’il y a de spécificités métier ou organisationnelles, au profit d’une vision lisible pour toutes les parties prenantes (y compris non sachante en matière de contract management) tout en laissant la liberté d’y greffer des sous-phases plus détaillées, à l’instar de ce que faisons chez Prime Conseil dans notre propre modèle décrit ici.
5. Un référentiel d’activités à s’approprier
Enfin, le dernier fait marquant réside dans le fait que le CMS liste de façon assez complète les activités clés relatives au contrat chaque phase de son cycle de vie (selon le découpage en trois phases évoqué au point précédent).
En résulte une liste de tâches très utile, qui permettra notamment à chaque lecture du CMS :
- de bâtir une cartographie des actions à réaliser à chaque étape,
- de clarifier les responsabilités entre le contract manager et les autres parties prenantes,
- de structurer l’ensemble du processus de gestion de contrats.
Pour aller un peu plus loin, on pourra regretter l’absence de distinction explicite entre ce qui relève, aux yeux de la NCMA et de la WCC, du contract management ou des achats/commerce (selon le côté duquel on se place) mais une fois encore ce n’est pas le propos ni l’objectif de ce référentiel général.
Il faudra ainsi que chaque organisation s’approprie et adapte ce cadre à son contexte propre, qu’il s’agisse du secteur d’activité dans lequel elle évolue, de sa position d’acheteur ou de vendeur, mais aussi de sa culture, de ses moyens et du niveau de maturité du contract management en son sein.
Un outil indispensable pour débuter
Ce Contract Management Standard®, 4e édition, n’est pas une bible. C’est un cadre de référence, volontairement simple et universel, qui vise à créer un langage commun et à poser les bases d’une profession encore hétérogène.
Chez Prime Conseil, nous recommandons aux entreprises souhaitant structurer leur démarche de contract management d’en prendre connaissance, et de le garder en tête lors de chaque réflexion organisationnelle concernant le contract management. Il constitue un socle précieux pour structurer les processus, définir les interactions, améliorer en continue sa pratique du contract management.
Une fois ce cadre assimilé, il faudra y ajouter de la substance, du concret. Pour cela, d’autres ressources peuvent venir enrichir cette démarche : le CMBOK (Contract Management Body of Knowledge) pour plus de profondeur méthodologique, ou encore pour un référentiel français, les fiches interface de l’AFCM qui a fait un travail remarquable pour définir les interfaces entre contract managers et autres parties prenantes.
