Le recrutement de contract managers est aujourd’hui régulièrement présenté comme un marché en pénurie. Le diagnostic est souvent le même, le vivier de professionnels serait devenu trop limité pour répondre aux besoins croissants des entreprises. Ce constat n’est pas faux. Il correspond également à ce que nous observons chaque semaine chez Prime Conseil.
Pour autant, réduire les difficultés rencontrées à une simple pénurie revient à passer à côté d’une réalité plus nuancée. Le problème ne tient pas seulement au nombre de contract managers disponibles. Il tient aussi à la manière dont le métier est compris, autant par les entreprises qui recherchent un contract manager que par les candidats qui s’y projettent.
C’est cette réalité, sans doute moins perceptible, mais tout aussi déterminante que nous observons à chaque recherche.
Le paradoxe du vivier des candidats
La réalité que nous évoquons s’explique par plusieurs facteurs, qui sont étroitement liés.
Le contract management est une discipline de convergence. Il attire naturellement des professionnels issus du juridique, de l’ingénierie, des achats, de la gestion de projet, parce que tous ont été, à un moment de leur parcours, amenés à travailler sur un contrat. Cette proximité avec la matière contractuelle conduit assez naturellement à considérer que le passage vers le contract management constitue une évolution logique.
C’est d’autant plus vrai que le contract management reste une discipline récente en France. Longtemps, il ne s’est pas construit autour d’une filière de formation dédiée, mais par l’expérience acquise sur les projets. Beaucoup de professionnels y sont ainsi entrés progressivement, en développant certaines pratiques du métier sans toujours en appréhender l’ensemble des méthodes, des outils et de la posture.
Les chiffres traduisent d’ailleurs cette réalité. Parmi les candidats que nous rencontrons, environ 6 sur 10 sont issus d’une formation juridique, près de 3 sur 10 d’un parcours d’ingénieur, les autres provenant principalement des achats, du commerce ou de la gestion de projet. Pourtant, dans notre expérience, moins d’un candidat sur deux a réellement exercé une fonction de contract management.
Cette jeunesse de la discipline se retrouve également dans les parcours de formation. Parmi les profils disposant d’une expérience avérée en contract management, seuls environ 7 % ont suivi une formation d’initiation au métier, et à peine 2 % un cursus véritablement spécialisé, qu’il s’agisse de l’E2CM, du World Commerce & Contracting, de l’Université Paris-Panthéon-Assas ou d’autres formations dédiées.
Il ne s’agit évidemment pas de remettre en cause la qualité de ces parcours. Juristes, ingénieurs, acheteurs ou chefs de projet constituent le socle sur lequel le contract management s’est construit et continue de se développer. En revanche, ces métiers ne recouvrent pas, à eux seuls, les méthodes, les outils et la posture qui caractérisent aujourd’hui le contract management. C’est précisément ce qui explique pourquoi une annonce peut susciter plus d’une centaine de candidatures tout en ne débouchant, après qualification, que sur quelques profils réellement adaptés au besoin.
Avoir touché un contrat n’est pas pratiquer le contract management
Cette situation trouve notamment son origine dans une perception largement partagée. Beaucoup de candidats assimilent le fait d’avoir régulièrement utilisé ou eu à se référer au contrat dans leurs fonctions à une véritable pratique du contract management. Pourtant, ces expériences recouvrent des réalités très différentes.
Pour illustrer nos propos, prenons l’exemple de profils issus de la gestion de projet. Dans le cadre de l’exécution d’un projet, un chef de projet peut être amené à consulter le contrat pour répondre à une difficulté opérationnelle, préparer une mise en service ou clarifier une obligation. Ce réflexe est parfaitement légitime et constitue une bonne pratique de gestion de projet. Pour autant, le contract management va plus loin. Il repose sur une démarche structurée, des méthodes et des outils destinés à anticiper les difficultés plutôt qu’à les subir. C’est dans cette logique que s’inscrivent, par exemple, les matrices de risques et d’opportunités, la traçabilité des événements en vue d’un éventuel claim ou encore des outils de pilotage permettant aux équipes de garder le contrat comme fil conducteur tout au long du projet.
C’est souvent sur ces pratiques que se fait la différence. Lorsque nous échangeons avec les candidats sur les méthodes ou les outils qu’ils ont réellement mis en œuvre, nous constatons que ces approches ne font pas toujours partie de leur expérience. Cela ne traduit aucun manque de compétence. Cela reflète simplement le fait que leur parcours ne les a pas conduits à exercer le contract management dans sa dimension opérationnelle.
Cette même distinction peut être illustrée avec des profils issus du juridique. Rédiger un contrat, négocier une clause, préparer une mise en demeure ou construire un dossier contentieux sont des compétences précieuses, largement recherchées et parfaitement complémentaires. Elles répondent toutefois à une logique différente. Là où le juriste apporte principalement une analyse juridique et des solutions adaptées à une situation donnée, le contract manager accompagne les équipes opérationnelles dans leurs décisions afin de préserver les intérêts contractuels du projet sur toute sa durée.
Il n’est d’ailleurs pas rare, en entretien, d’évoquer des méthodes de préparation stratégique de la négociation, telles que la matrice BATNA, et de constater que le candidat n’a tout simplement jamais eu l’occasion de les mettre en œuvre. Là encore, cela ne remet nullement en cause la qualité de son parcours. Cela illustre simplement que les référentiels, les outils et les pratiques diffèrent selon que l’on exerce une fonction juridique ou une fonction de contract management.
Ces parcours constituent d’ailleurs très souvent le socle du contract management. Juristes, ingénieurs, acheteurs ou chefs de projet y apportent chacun une expertise essentielle. Mais le contract management est une discipline à part entière, qui s’appuie sur ces compétences pour développer ses propres méthodes, ses propres outils et sa propre posture au service de la réussite des projets.
Du côté des entreprises, des attentes difficiles à concilier
La difficulté n’est pas unilatérale. Du côté des entreprises qui recherchent un contract manager, que ce soit dans le cadre d’un recrutement ou de l’interventions d’un consultant détaché sur un projet, nous observons régulièrement une définition du besoin qui empile les attentes sans toujours mesurer leur compatibilité. Un brief type demandera une solide sécurisation contractuelle, un pilotage fin des aspects financiers, une capacité à jouer le rôle de doublon du chef de projet, à challenger le planning, le tout avec une séniorité affirmée et un budget qui, lui, reste contraint. Cette addition de compétences, aussi légitime soit-elle prise séparément, finit par dessiner un profil rare, presque théorique, lorsqu’elle n’est pas mise en regard de ce que le marché peut réellement offrir.
Ce que nous voyons fonctionner, à l’inverse, c’est un besoin construit autour d’une priorité assumée plutôt que d’une addition de compétences. Préciser la phase du contrat qui concentre le plus de risques, clarifier s’il s’agit de contract management projet, fournisseur ou portefeuille, puis accepter qu’un profil solide sur l’essentiel vaut mieux qu’un profil théoriquement complet mais introuvable.
Cette difficulté se prolonge parfois sur la question de la localisation. Le contract management reste un métier de terrain et de lien, où la présence auprès des équipes facilite la gestion des interfaces, même si les outils actuels permettent d’en assouplir une partie. Cette réalité est d’autant plus marquée lorsque le contract manager intervient comme consultant au sein des équipes du client. En dehors des grands pôles où se concentre la majorité des profils qualifiés, il n’est pas rare que la quasi-totalité des candidatures provienne de professionnels situés hors de la zone de la mission, avec les questions de mobilité, de double logement et de rémunération que cela soulève.
Exiger un présentiel fort tout en maintenant un budget calé sur un profil local revient, une fois encore, à additionner des contraintes qui, mises bout à bout, réduisent d’autant le nombre de candidats en mesure d’y répondre.
Conclusion
La difficulté du recrutement en contract management ne résulte donc pas uniquement d’un manque de profils disponibles. Elle tient tout autant à la manière dont le métier est compris, aussi bien par les entreprises qui recherchent un contract manager que par les candidats qui s’y projettent.
C’est précisément ce travail de qualification fine, mené des deux côtés à la fois, qui occupe l’essentiel de notre quotidien chez Prime Conseil. Il ne s’agit pas de trier des CV à la recherche de mots-clés, mais de vérifier, question après question, ce qui relève d’une pratique réelle du contract management, d’une expérience qui en constitue un socle solide ou d’une simple proximité avec la matière contractuelle. Ce même travail consiste également à accompagner les entreprises dans la définition et la hiérarchisation de leurs besoins afin d’identifier le profil le plus adapté aux enjeux du projet.
À mesure que le contract management poursuit sa structuration, une meilleure compréhension du métier et le développement de la formation constitueront des leviers essentiels pour rapprocher les attentes des entreprises et les parcours des candidats. C’est en renforçant à la fois la définition des besoins, la professionnalisation des pratiques et l’accès à des formations dédiées que le marché gagnera en maturité et que la réponse à la pénurie passera autant par le développement des compétences que par l’augmentation du nombre de professionnels qualifiés.
