Vu de l’extérieur, le contract management souffre de deux malentendus tenaces. D’une part, on le réduit à une fonction support à dominante administrative, vouée à produire et à tenir à jour des documents. D’autre part, à une discipline qui n’aurait d’autre objet que de protéger, de couvrir et de prévenir. Dans les deux cas, on décrit la même chose : une fonction défensive, qui se définit par ce qu’elle préserve plutôt que par ce qu’elle construit.
Le plus étonnant n’est pas que ces représentations circulent en dehors de la communauté du contract management. C’est qu’elles y ont essaimé, sous une forme plus présentable mais tout aussi tenace, l’idée selon laquelle le management par les risques serait la grille de lecture du contract management.
Cette approche présente l’avantage de la simplicité, tout comme celui d’être assez générique pour qu’on ne puisse pas vraiment la dire fausse. En revanche, cela a l’inconvénient de figer le métier dans une posture défensive et de masquer ce qui, aux yeux d’un projet comme à ceux des dirigeants, en fait la valeur réelle. En somme, le management par les risques fait partie du socle de la fondation du contract management, mais il n’en est ni le sommet ni la finalité.
Le management par les risques, un incontournable du contract management
Définition du « risk management »
Avant toute chose, une première précision s’impose : le management par les risques tel que nous le pratiquons en contract management n’est pas, à proprement parler, du risk management. Le risk management est un métier en soi, normalisé par l’ISO 31000 et structuré au sein des organisations autour de fonctions dédiées (tels que le risk manager). Le risk management vise, notamment au moyen d’une cartographie globale des risques de l’entreprise, à « identifier, analyser, évaluer, traiter et surveiller les risques au sein d’un organisme et communiquer sur ces derniers. » Sa logique est statistique et probabiliste, dans une visée d’agrégation, de hiérarchisation, de traitement et de communication à l’échelle de l’organisation.
Le management par les risques que l’on pratique en contract management relève d’une approche totalement différente, à défaut de quoi le contract management ne serait qu’une des composantes du risk management. Or, même les contract managers que nous sommes lui empruntons quelques outils et formulations, il ne s’agit pas pour nous d’une fin, mais plutôt d’un moyen permettant d’appréhender en continu l’exposition contractuelle d’un projet : ce que le contrat impose, ce qu’il autorise, ce qu’il interdit, et ce que la réalité du projet met en tension avec ces stipulations. La référence pertinente n’est donc pas tant l’ISO 31000 que le CMBOK de la NCMA, qui consacre une section entière à la gestion du risque dans une logique opérationnelle et contractuelle. Le contract manager s’y inscrit pleinement, en y apportant sa lecture spécifique : celle du prisme contractuel au travers duquel il observe les événements qui surviennent.
La matrice des risques et opportunités, outil emprunté au risk management
La pratique du contract management mobilise un outillage bien connu, emprunté à diverses disciplines telles que le management des risques, au premier rang duquel la matrice des risques et opportunités. Cette matrice est l’un des principaux outils de la boîte à outils du contract manager. Aussi centrale soit-elle, cette matrice cesse pourtant de servir l’intérêt du projet dès lors que sa tenue devient une fin en soi.
En effet, le défaut natif de cet instrument est qu’il est statique par construction puisqu’une matrice n’est rien d’autre qu’une photographie faite à un instant « T ». Elle fige une lecture contractuelle du projet qui, par définition, évolue chaque jour. Ce n’est pas un reproche fait à l’outil, c’est sa nature. La valeur ajoutée du contract manager n’est donc pas de produire cette photographie, mais d’en faire un instrument vivant : la mettre à jour au rythme du projet, l’utiliser comme support de dialogue avec les opérationnels, et l’intégrer à une appréhension plus large d’une situation contractuelle afin d’en faire une véritable grille d’aide à la décision. Sans cette mise en mouvement, une matrice parfaitement tenue reste un document dont l’utilité se borne à la conformité à un processus qualité.
De l’obsession du registre à la création de valeur
« L’obsession du registre », stigmate d’un contract management défensif
Ce que j’appelle « obsession du registre », c’est cette dérive observable au sein de bon nombre d’organisations au sein desquelles la matrice des risques et opportunités, conçue comme un outil de lecture, devient l’indicateur principal de performance du contract manager lui-même. La matrice est à jour, les owners sont désignés, les échéances sont suivies, le reporting tombe à l’heure : tout le monde est content, y compris le processus qualité. Sauf que, si l’on s’arrête là, on confond les moyens et la fin.
Nous l’avons dit plus haut, la matrice des risques et opportunités n’est qu’un cliché daté et non une représentation dynamique du résultat que parvient à obtenir une équipe projet face à une situation opérationnelle où coexistent parties prenantes, aléas et autres imprévus (voir la guerre au Moyen-Orient ces dernières semaines). Le contract manager n’y figure que parmi d’autres contributeurs. Cette matrice n’est donc qu’un outil parmi ceux qu’il doit mobiliser, et non un instrument de pilotage en tant que tel. Piloter un contrat en fonction de ce qu’indique une matrice, revient peu ou prou à conduire en regardant un GPS. Cela peut donner l’illusion d’une maîtrise, mais cela occulte une grande partie de la réalité.
Derrière cette obsession se loge une posture plus profonde, que l’on peut appeler le contract management défensif. Cette posture définit le métier par ce qu’il évite plutôt que par ce qu’il crée. Le contract manager devient celui qui permet d’éviter les risques, de couvrir les responsabilités et d’anticiper les contentieux. Cela fait partie de son rôle et de ses missions, et c’est parfaitement légitime. Mais réduire notre métier à cette seule fonction défensive, c’est l’enfermer durablement dans une case support, celle-là même dont on cherche à le sortir lorsqu’on défend l’idée d’un contract management opérationnel, fonction d’interface et créateur de valeur.
Savoir aller au-delà des risques : les opportunités, l’écosystème et la relation
Un contract manager qui se contente de gérer des risques fait, au mieux, la moitié du travail. Ce qui distingue un contract manager d’un bon contract manager, c’est sa capacité à intégrer aux risques tout ce que la formulation « management par les risques » tend précisément à occulter : les opportunités, l’écosystème dans lequel se déroule le projet et, bien entendu, la qualité des relations entre les parties prenantes.
Voir des opportunités est plus difficile que voir des risques. C’est un point que David Hillson, l’un des auteurs les plus cités sur l’opportunity management, a contribué à théoriser : les opportunités sont des risques positifs qui méritent d’être gérés avec la même rigueur que les risques négatifs, mais qui demandent un effort cognitif plus exigeant. Identifier une opportunité, c’est lire un contexte, anticiper un mouvement d’écosystème, comprendre les besoins non exprimés d’un client ou d’un fournisseur, repérer un angle inexploité dans une clause. C’est un exercice de regard avant d’être un exercice de méthode, et c’est, dans la pratique, un marqueur assez fiable de séniorité dans la fonction.
Cette dimension recoupe étroitement la question de la relation. Le travail anglo-saxon sur le contract management, notamment celui de World Commerce & Contracting qui apporte une dimension « commerciale » à la discipline, insiste depuis des années sur le fait que la valeur créée par un contract manager ne se mesure pas à l’évitement des contentieux, mais à la qualité des résultats obtenus avec l’autre partie (et non contre elle). On peut y voir un parallèle avec ce que le commercial management apporte à la relation d’affaires. Ce n’est d’ailleurs pas un hasard si, dans le monde anglo-saxon, la fonction associe fréquemment les deux dimensions, dans des intitulés de type « commercial and contract manager » qui rattachent explicitement le contract management à sa dimension transactionnelle. On retrouve là l’idée que l’intérêt supérieur n’est pas la défense d’une position juridique mais la pérennité d’une relation génératrice de valeur. Le contract manager qui pense en ces termes va plus loin que le strict management par les risques. Il n’oppose pas la relation aux risques, il les inscrit dans une logique commune.
Un seul objectif : la performance du projet sous le prisme de son résultat
Il existe pourtant quelques repères qui permettent de trancher sans ambiguïté entre ce qui relève du métier et ce qui en relève moins, l’un d’entre eux est ce que le PMI identifie comme la « triple constraint » (scope, time and cost) d’un projet. Sous cet angle, un contract management performant est celui qui contribue à un projet livré selon le triptyque qualité, coût, délai (QCD), c’est-à-dire respectant son calendrier, son budget et la conformité aux spécifications attendues. Cette grille de lecture n’est pas une invention du contract management, elle est au cœur de la théorie du management de projet, formalisée notamment par le PMI.
Ramener systématiquement le contract management à cette triple contrainte est sans doute la meilleure façon de le sortir de l’auto-justification interne. Tant que la valeur du contract manager est mesurée à l’assiduité avec laquelle il met à jour sa matrice, on continuera de le percevoir comme une fonction support défensive. Dès lors que les livrables qu’il produit s’inscrivent dans la performance économique et technique du projet, il accroît sa valeur aux yeux des différentes parties prenantes de l’entreprise, décideurs compris.
Conclusion
Le management par les risques est-il l’alpha et l’oméga du contract management ? Il en est peut être l’alpha puisqu’il en constitue l’un des points d’entrée, l’une des bases du socle, l’un des éléments sans lesquels la fonction ne peut exister. Il n’en est assurément pas l’oméga. L’oméga d’un bon contract management, c’est la valeur livrée à un projet et à ses parties prenantes. Et entre l’alpha et l’oméga se trouve tout ce qui fait la différence entre un contract manager et un bon contract manager, c’est à dire la capacité à passer de la photographie au pilotage, d’une posture défensive à celle de créateur de valeur, et de l’exhaustivité d’un registre à la contribution active à la performance d’un projet.
