Dans un précédent article consacré aux claims sous contrat FIDIC, nous avions vu que la forme conditionne l’existence même d’une réclamation : un droit parfaitement fondé mais notifié hors délai entre dans la zone de turbulence de la forclusion. Admettons donc que ce premier contrôle est fait, que les délais ont été vérifiés et que rien n’est forclos. Ne reste plus qu’à … rédiger, et c’est précisément là, face à la page blanche, que se joue le second volet du claim.
Face à cette page blanche, on observe généralement quatre écoles. La première est celle des inspirés, qui partent sur des envolées lyriques et soignent leurs effets de manche. La deuxième est celle des profils dits « juridiques », souvent passés par une direction juridique ou un cabinet d’avocats, qui reproduisent les codes de la mise en demeure et du pré-contentieux. La troisième est celle des profils dits « techniques », qui voient tout par le prisme de la démonstration, et qui souvent consacrent l’essentiel du courrier à prouver qu’ils ont raison. La quatrième, enfin, est celle du règlement de comptes, pour qui le courrier devient un exutoire où se déversent des mois de frustration accumulée. Quatre styles très différents, mais une même croyance sous-jacente : le claim serait avant tout un exercice d’écriture, et sa qualité se mesurerait à la plume.
Notre pratique nous amène à une conclusion inverse avec un constat contre-intuitif qui est que les mauvais courriers de claim manquent rarement de style, ils manquent de clarté. Si la qualité rédactionnelle a longtemps pu masquer cette réalité, l’IA a permis un nivellement (en un sens par le haut) de l’orthographe et de la grammaire qui se corrigent aujourd’hui en quelques secondes. Ce qui reste donc à faire, c’est ce qu’aucun outil ne fait à la place du contract manager : la réflexion et l’interface.
Un écrit est d’abord un acte de communication
Avant d’être un document contractuel, un courrier de claim est un signal. Il y a un émetteur, un message et un récepteur, et une certitude mérite d’être posée d’emblée : le signal sera toujours décodé. Un courrier envoyé est un courrier lu, interprété, classé. La vraie question n’est donc pas de savoir si le message sera reçu, mais comment il le sera : tel qu’on l’a voulu, ou tout autrement.
Cette grille de lecture n’a rien d’une simple image : c’est, presque trait pour trait, le modèle formalisé par Claude Shannon et Warren Weaver en 1948 pour les télécommunications, devenu depuis la matrice de la plupart des théories de la communication. Une source d’information produit un message, un émetteur l’encode en signal, ce signal traverse un canal exposé à une source de bruit, puis un récepteur le décode à destination. Si l’on transpose ce modèle au contract management, on observe : une équipe projet comme source d’information, un contract manager comme émetteur, un courrier comme canal, un destinataire comme récepteur. Ce modèle illustre à merveille que l’on ne doit pas écrire un courrier pour soi, on écrit pour être bien décodé.
Encore convient-il de savoir par qui, puisque le récepteur d’un claim est en réalité une pluralité de récepteurs. Dans l’organisation qui reçoit le courrier, d’abord : le destinataire principal est peut-être le chef de projet, mais le courrier circulera, remontera à une direction juridique, parfois à une direction générale, et chacun le lira avec son propre référentiel. Dans le temps, ensuite : sans que ce soit ni l’objectif ni le souhait, un courrier de claim peut se retrouver des mois ou des années plus tard entre les mains d’un DAB, d’un expert ou d’un juge, qui le découvrira sans aucun contexte projet. Un bon courrier émet donc un signal décodable par des lecteurs qui ne partagent ni la même information, ni le même horizon temporel.
Reste alors la dernière pièce du modèle, et sans doute la plus utile en pratique : le bruit. Tout ce qui, dans un courrier, ne contribue pas à l’objectif principal (et éventuellement aux objectifs secondaires) le parasite : les adverbes non factuels, les jugements de valeur, les effets de style, les réponses point par point qui diluent l’argument principal dans dix arguments secondaires. Réduire le bruit, c’est augmenter les chances que le signal passe comme on l’a voulu. La suite de cet article n’est au fond qu’une déclinaison de ce principe, en trois temps : capter, articuler, émettre.
Capter l’information : le claim se construit loin du clavier
Nous ne ferons jamais assez ce rappel : la première compétence pour rédiger un courrier ou un claim n’est pas rédactionnelle ! Un bon claim commence par des échanges : avec le planning, avec les équipes techniques, avec les achats, avec le terrain. C’est en multipliant les échanges avec les bonnes personnes que le contract manager collecte les bonnes informations, et surtout qu’il est en mesure de faire le pont entre des éléments qui semblaient déconnectés. Le retard d’une étude, une décision tardive du client, une modification de périmètre passée presque inaperçue : pris isolément, ces faits ne racontent rien alors que reliés entre eux, ils constituent parfois l’argument central du dossier.
Il nous arrive ainsi parfois de croiser des contract managers qui se contentent de demander au chef de projet des arguments pour répondre, et de les réutiliser en l’état pour bâtir leur courrier. Si cette pratique a le mérite d’être rapide et efficace pour des petits courriers sans enjeux, elle est grandement insuffisante en matière de claim puisque le chef de projet, aussi central soit il, ne constitue qu’un prisme de lecture. C’est justement en croisant les prismes et les perspectives que l’argument solide émerge, parce que chaque fonction détient une pièce du puzzle que les autres ne voient pas.
Ce travail d’interface est précisément le cœur du métier de contract manager. Celui qui s’assoit directement devant son clavier se prive de la matière première du claim.. et on en retrouve les stigmates au premier coup d’oeil : le courrier affirme, mais ne démontre pas, parce que les faits qui auraient permis de démontrer n’ont jamais été collectés. À l’inverse, un contract manager qui a passé du temps en interface arrive à la rédaction avec un matériau daté, sourcé, recoupé, celui-là même qui alimentera ensuite, sur les sujets de délais, des méthodes d’analyse structurées comme la Time Impact Analysis. La rédaction n’est plus alors qu’une mise en forme.
Articuler : l’art de transformer des inputs en messages
Vient ensuite le travail de réflexion, une étape souvent négligée par les contract managers (par manque de temps et/ou de méthode). En effet, le fastidieux travail de collecte que nous avons abordé dans la section précédente produit des inputs divers : des faits, des avis, des chiffrages, des convictions parfois contradictoires. L’erreur fréquente consiste à les empiler dans le courrier, dans l’ordre où ils sont arrivés. Le résultat se reconnaît immédiatement : un courrier que l’on lit en se demandant ce que son auteur voulait obtenir.
La question qui doit impérativement précéder toute rédaction est donc celle-ci : quel est le message principal que nous voulons faire passer ? Cette question gagne à être posée collectivement, au sein de l’équipe projet, avant que quiconque ne pose la plume. S’accorder sur le message principal, identifier les messages secondaires, décider de ce qu’on ne dira pas : ce travail d’alignement évite les courriers qui partent dans toutes les directions parce que chacun y a glissé son sujet.
Une fois l’alignement acquis, reste un travail individuel : le séquençage. Comment articuler ces idées pour que le courrier se lise comme une histoire, avec un fil, une progression, une conclusion qui découle de ce qui précède et enfin une demande (souvent oubliée dans les courriers) ? Ce point vaut tout particulièrement en réponse à un courrier reçu, car rien n’oblige à répondre point par point à un courrier construit en quatre points : certains points méritent d’être fusionnés, d’autres de rester sans réponse, et l’architecture de la réponse appartient à celui qui l’écrit. Répondre dans le plan de l’adversaire, c’est déjà lui concéder le cadrage du débat.
Emettre : quelques rappels élémentaires
Reste alors, et alors seulement, l’émission proprement dite c’est à dire la rédaction. Cette étape, bien assimilée par les contract managers, mérite néanmoins trois rappels :
Le courrier au service de la relation contractuelle
Le premier est d’ordre relationnel. Un courrier n’est pas un objet isolé : c’est un vecteur de la relation contractuelle, au même titre qu’une réunion de chantier ou qu’une rencontre sur site. Il permet d’entretenir cette relation, de l’améliorer ou la dégrader.
On observe pourtant régulièrement des situations difficilement lisibles pour la partie adverse : une relation projet cordiale et constructive au quotidien, et des courriers menaçants qui semblent écrits par quelqu’un d’autre. Ce grand écart s’explique souvent par une rédaction déléguée à une fonction support extérieure au projet, qui n’est pas dans la relation et ne peut donc pas en tenir compte. Ces fonctions ont pourtant un rôle précieux à jouer, mais ailleurs : leur distance leur donne précisément l’objectivité qui manque à ceux qui vivent le projet, ce qui en fait d’excellents relecteurs, capables de repérer une faiblesse d’argumentation, de poser les questions que plus personne ne se pose dans l’équipe, et de débusquer les raccourcis devenus invisibles à force de vivre le dossier.
Lorsqu’un relecteur s’arrête sur un passage en disant « ici, je ne comprends pas où l’on veut en venir », deux hypothèses seulement : soit il a raison sur le fond, soit la rédaction a pris un raccourci en supposant connues des informations qui ne le sont pas. Dans les deux cas, l’enseignement est le même : si quelqu’un de la maison, qui connaît un peu le projet, ne décode pas le signal, la partie adverse ne le décodera pas davantage. La rédaction revient donc à celui qui est dans la relation tandis que la relecture est le travail de celui qui en est sorti. Cela ne signifie pas qu’on s’interdit de hausser le ton ou de changer de registre quand la situation l’exige. Cela signifie que le ton d’un courrier est une décision, pas une humeur.
Les faits, rien que les faits
Sur le fond, l’exercice de rédaction d’un courrier ou d’un claim partage beaucoup avec la démarche juridique : on documente l’existence d’un fait générateur, on établit un lien de causalité, on le rapporte au contrat et on en présente les conséquences. Une grande différence existe néanmoins quant à la forme : là où une plume juridique peut, à raison ou non, choisir d’ajouter une charge émotionnelle à son propos, le courrier de contract management gagne à rester exclusivement factuel.
Les adverbes d’intensité et les formules émotionnelles n’apportent aucune information et fragilisent le propos. Voici quelques exemples que vous aurez toutes et tous croisé dans votre pratique du contract management :
« Après de très nombreuses relances » : très nombreuses, c’est-à-dire ? Deux, quatre ou six ? ou encore le fameux « Nous sommes fortement déçus par la teneur de votre courrier » : la déception n’est pas un fait contractuel. Même vigilance sur les jugements de valeur : « votre prestation est mauvaise » n’a rien à faire dans un courrier. Une prestation est conforme ou non conforme, une réserve est mineure ou majeure, etc.
Pour illustrer avec un « avant/après », voici tout d’abord une version « bruitée » à éviter : « Malgré de très nombreuses relances restées lettre morte, nous sommes au regret de constater que votre prestation demeure inacceptable. » et sa version factuelle bien plus acceptable : « En dépit de nos relances des 3, 17 et 28 mars (réf. C-041, C-052 et C-067), les réserves majeures notifiées le 15 février demeurent non levées à ce jour, en écart avec l’article 9.3 du contrat. ».
Tracer, documenter et suivre
Enfin, terminons avec un point aussi trivial qu’essentiel, celui que j’appelle « l’hygiène documentaire ». Tout courrier doit comporter une date, une référence propre, un rappel des correspondances précédentes traitant du même sujet : ce chaînage paraît fastidieux, il est en réalité stratégique.
C’est lui qui permet, des mois ou des années après, de reconstituer l’histoire sans effort. On retrouve ici le lecteur futur évoqué plus haut : un dossier de correspondances bien chaînées se lit comme un récit cohérent, là où des courriers orphelins obligent chacun à reconstruire le contexte, avec tous les risques d’interprétation que cela comporte.
Le contract manager, l’interface stratégique et non la plume
Au terme de cet article, une évidence se dessine (et c’était notre objectif) : pour faire un bon courrier de claim, l’écriture est la dernière étape, et probablement la moins discriminante. Ce qui distingue un courrier qui obtient un résultat d’un courrier qui alimente le conflit se joue en amont, dans la qualité de la collecte, dans la clarté du message, dans la cohérence avec la relation.
L’IA, en rendant la correction et la mise en forme accessibles à tous, n’a pas dévalué le travail du contract manager sur ses claims. Bien au contraire, elle nous ramène à notre véritable métier, à notre raison d’être : celle d’une interface stratégique qui relier des informations que personne d’autre ne relie, et transforme cette matière en un signal que ses différents récepteurs, ceux d’aujourd’hui comme ceux de demain, sauront décoder.
