Depuis plusieurs années, le contract management s’impose dans l’hexagone comme une discipline incontournable dans les organisations qui souhaitent optimiser le cycle de vie de leurs contrats, améliorer la performance de leurs projets. Mais comme toute discipline en construction, elle nécessite, pour atteindre maturité et reconnaissance, des repères communs, des outils partagés et une terminologie claire.
C’est dans ce contexte que l’association française du contract management (AFCM) a récemment publié un ensemble documentaire intitulé « fiches interface ». Plus que de simples slides, ces fiches constituent une contribution importante pour la structuration d’un contract management à la française.
Chez Prime Conseil, nous nous sommes évidemment penchés de près sur ces fiches et nous réjouissons de cette initiative qui contribue à donner de la visibilité à notre métier. Mais comme nous allons le voir, leur valeur tient autant à ce qu’elles apportent qu’à la manière dont elles doivent être utilisées.
I. Une réelle avancée pour la profession
a. Une cartographie des interactions
Ces fiches constituent une formidable cartographie des principales interfaces auxquelles un contract manager est confronté tout au long du cycle de vie du contrat, et permettent d’identifier, pour chacun des processus du contract management, comment le contract manager interagit avec les fonctions achat, juridique, projet ou encore commerciales (pour ne citer qu’elles).
Si ces interactions sont en réalité bien connues des contract managers, cette cartographie n’est toutefois pas anecdotique. Elle permet de formaliser une synthèse unique de ce que nous vivons toutes et tous au quotidien, et de recenser de façon quasi exhaustive ces interactions.
b. Une base commune pour les organisations
Ces fiches sont ainsi une sorte de socle de base. Un socle qui offre aux organisations un point de départ pour initier ou renforcer leurs processus de contract management, et plus généralement pour mieux comprendre son utilité, son positionnement (entre autres questions simples mais clés pour la discipline).
Pour les débutants, ces fiches constitueront un guide rassurant. Pour les organisations déjà matures, elles pourront servir de pense bête, voire de support de communication interne.
Elles rappellent aussi une réalité trop souvent oubliée : le contract management ne se limite pas à un savoir contractuel ou à une activité de suivi technico-administratif. Il s’agit d’une activité transversale, en contact permanent avec de nombreuses fonctions, nécessitant des connaissances multiples, des capacités de communication certaines et un savoir-être irréprochable.
II. Les limites : entre universalité et superficialité
a. L’éternel compromis des référentiels généraux
Comme le disait H.G. Wells, ces fiches portent en elles les “défauts de leurs qualités”. Leur force est leur universalité : elles peuvent (sauf exception) s’appliquer à tous les secteurs et à toutes les tailles d’entreprise. Mais cette même universalité entraîne une certaine superficialité.
En clair, elles donnent les grandes lignes, mais elles ne disent pas comment, concrètement, mettre en œuvre un processus de contract management adapté à une organisation particulière. Par exemple, elles n’expliquent pas comment identifier les interfaces défaillantes, comment faire lorsque les interfaces ne fonctionnent pas, comment positionner le contract management ni même comment répartir certaines activités (par exemple au moyen d’un RACI) entre plusieurs fonctions.
b. La fausse bonne idée d’une mise en pratique immédiate
Certains pourraient être tentés d’utiliser ces fiches comme une recette toute faite, prête à l’emploi. Ce serait une erreur. Le risque est de croire que l’on peut transformer des principes généraux en processus opérationnels sans effort, ni adaptation.
Nous le voyons au quotidien chez nos clients, la réussite d’un processus de contract management repose sur bien d’autres facteurs :
- la culture de l’entreprise,
- ses moyens humains et financiers,
- la maturité de ses processus internes,
- les étapes du cycle de vie à privilégier,
- la place que l’organisation souhaite donner au contract manager,
- etc.
Autrement dit, les fiches constituent une ébauche. Elles posent les jalons d’un futur référentiel, à l’image de ce que propose déjà la NCMA aux États-Unis avec le contract management standard ou le CMBOK. Mais elles ne dispensent pas d’un travail d’adaptation et de contextualisation.
III. Comment passer de la théorie à la pratique ?
a. La nécessité d’un état zéro
Les fiches interface peuvent être utilisées comme point de départ. Elles permettent de définir un état zéro, une base minimale sur laquelle construire de véritables processus de contract management. Elles donnent un langage commun, un référentiel universel à modeler en fonction des spécificités d’une organisation. On peut aussi pour cela mesurer la maturité de son contract management (voir notre matrice d’évaluation de maturité du contract management).
Le vrai travail commence après. Il consiste à traduire ces concepts en pratiques concrètes, adaptées à chaque entreprise !
b. Confronter concepts et réalité
On le répète assez souvent : il n’existe pas de “baguette magique”. Le succès d’un processus de contract management dépend avant tout de la capacité à comprendre la culture de l’entreprise, son revenue model (comment une entreprise crée de la valeur), à analyser ses forces et ses contraintes, son environnement (on pense notamment à la matrice PESTEL), ses processus existants, et in fine à articuler le contract management avec tous ces ingrédients (et non l’inverse).
Nous voyons en effet trop souvent des organisations au sein desquelles il existe de nombreux processus de contract management (qu’ils en portent le nom ou non), mais qui sont méconnus, voire inapplicables en pratique.
Pour illustrer cela, quelques exemples :
- un contract management rattaché et aux côtés d’une direction juridique siège dans une organisation décentralisée à la culture très « sales » ou « risk taking » aura un impact très limité, on privilégiera plutôt dans ces cas une présence locale des contract managers, et un rattachement hiérarchique et fonctionnel différent,
- des processus qui prévoient l’envoi d’une matrice de risques et opportunités au moins 14 jours avant une revue interne de Go-NoGo ne seront pas ou peu appliqués, puisqu’en pratique les délais sont presque toujours bien plus courts dans le processus d’analyse et réponse aux RFP et appels d’offres),
- Un processus prévoyant des revues et validations de chaque version de tout contrat ou avenant par un juriste, un contract manager, un acheteur, un contrôleur de gestion, etc. se révèlera trop complexe pour des petits contrats et/ou des projets aux multiples sous-contrats fournisseurs à conclure dans des délais limités. Il conviendra plutôt d’ajouter de la granularité à ces processus, pour les adapter au contexte.
En bref, nous ne le rappellerons jamais assez : chaque cas est unique, et un beau processus non appliqué est la plus mauvaise des options.
c. un rôle d’interface, mais aussi d’agilité
Ces fiches rappellent enfin une vérité essentielle : le contract management est une discipline de mouvement et de contact. Elle ne peut être dogmatique. Elle doit au contraire rester agile, malléable, capable de s’interfacer avec les autres fonctions de l’entreprise.
Le dogmatisme est sans doute l’un des pires ennemis du contract management. Les fiches nous aident à l’éviter, à condition de les utiliser comme un guide, pas comme une norme intangible.
Un pas de plus vers un référentiel français du contract management
Ces fiches interface de l’AFCM constituent une avancée à saluer. Elles contribuent, à ajouter à une doctrine et des référentiels avant tout américains, une vision valorisant le rôle du contract manager « à la française ». Plus généralement, ces fiches permettent aussi de poser de nouvelles bases d’un futur référentiel (ou une norme ISO ?) qui pourrait, à terme, devenir une référence dans l’Hexagone.
Encore faut-il les utiliser à bon escient ! Employées et déployées en l’état, ces fiches risquent d’avoir un impact très limité sur la pratique au sein d’une organisation. En revanche : utilisées comme un élément de réflexion, enrichies par l’expérience, et contextualisées au regard d’une culture d’entreprise et de moyens alloués, elles peuvent devenir un formidable guide pour faire évoluer la discipline.
En somme, ces fiches, fruit d’un fastidieux travail d’intelligence collective, constituent un élément de référentiel de plus à lire, relire et croiser avec sa pratique quotidienne.
