I. Les contrats multi-acheteurs, qu’est-ce que c’est ?
Commençons par une définition ou à minima une explication ! Qu’appelle-t-on un contrat multi-acheteur ? En des termes simples, il s’agit d’un contrat conclu entre un fournisseur d’une part, et une multitude d’entreprise d’autre part. Ces multiples entreprises appartiennent généralement à un même écosystème : économique, géographique ou social. Le temps d’un contrat, ces entreprises deviennent liées par un engagement commun (sans qu’il n’y ait forcément une obligation de volume).
Dans les schémas les plus classiques, ce rôle est joué par une maison mère qui centralise les achats pour ses filiales (on pensera à des services achats centraux de grands groupes qui mettent en place des contrats cadres dont chaque filiale peut bénéficier).
Mais pour illustrer cet article, j’ai choisi de prendre un autre exemple, moins courant mais plus illustratif du potentiel de ces contrats pour renforcer la coopération tout en réalisant des économies. Il s’agit ainsi du premier contrat multi-acheteurs d’électricité verte signé en France en 2025. Ce contrat n’a pas été conclu par des entreprises faisant partie d’un même groupe, mais par des sociétés n’ayant pas de lien capitalistique entre elles.
II. Une première française en 2025
Dans le cadre de ce CPPA (qui a depuis également été appelé : « Green Corporate PPA »), neuf entreprises de taille intermédiaire de Nouvelle-Aquitaine ont signé, aux côtés de Valeco, un Contrat Privé d’Achat d’Électricité (ou CPPA) inédit dans le secteur de l’énergie. Plus qu’un simple accord commercial, cette initiative illustre l’importance de réfléchir en amont sur le cadre contractuel idoine, ainsi que de mettre en place une gouvernance contractuelle collective favorisant l’atteinte d’objectifs communs : sécuriser et pérenniser l’approvisionnement énergétique.
III. Quand la complexité contractuelle devient un levier de performance collective.
Jusqu’ici, les PPA (Power Purchase Agreements) qui permettent l’achat direct d’électricité, étaient réservés aux grands groupes capables de rassurer les producteurs par leur solidité financière et leur forte consommation. Les ETI et PME restaient en marge, faute de garanties suffisantes.
Le projet mené en Nouvelle-Aquitaine prouve qu’il est possible de mutualiser les risques et les engagements. Neuf ETI, accompagnées par la Région et le Club des ETI, se sont regroupées pour négocier un contrat commun. Encadré par des techniciens, financiers mais aussi des experts du contrat, ce montage redéfinit les schémas traditionnels de contractualisation en matière d’achat d’énergie : un contrat ne relie plus seulement un fournisseur et un client, mais fédère un collectif d’acteurs autour d’un objectif partagé. Une véritable révolution, un projet ambitieux que j’ai eu l’occasion de suivre avec une mise en place qui n’a pas été toujours un long fleuve tranquille, reflétant des stratégies hétérogènes de la part des différentes entreprises concernées.
IV. Les clés pour conclure de tels accords
La mise en place de cet accord, qui est une première dans l’hexagone, m’a permis de retenir plusieurs facteurs clés de succès dans la mise en place de tels accords :
- Une volonté commune de mutualiser des risques : chaque entreprise s’engage sur une part du contrat, ce qui réduit la pression individuelle et renforce la solidité de l’ensemble. Ce rationnel commun doit être le point de départ de la mise en place de tels contrats
- La coordination inter-entreprises : réussir un tel projet nécessite de créer un environnement de travail, d’allouer des ressources et de définir un cadre qui aligne les intérêts, favorise les échanges de bonnes pratiques et facilite la prise de décision.
- L’implication d’un écosystème : en l’espèce, il s’agit d’une dynamique territoriale qui a été initiée par des acteurs publics. Cette initiative a contribué à identifier rapidement des entreprises intéressées et à favoriser leur regroupement. Ainsi, sur une quinzaine d’ETI initialement candidates, 10 se sont positionnées et 9 ont signé, preuve que seules les plus engagées vont au bout. Ce mécanisme a aussi créé de nouveaux liens entre elles, tissant un maillage territorial inédit.
- L’équité dans la gouvernance : au-delà de répartitions qui vont être décidées contractuellement (il n’est pas obligatoire que chaque partie prenante contribue à parts égales), il demeure indispensable de maintenir une équité de traitement permettant à chaque partie au contrat d’avoir voix au chapitre, de voir ses attentes et besoins écoutés, quel que soit son poids dans le contrat.
V. Le partage de compétences : un atout décisif
Au-delà de l’économie d’échelle, les contrats multi-acheteurs ouvrent un nouveau champ : celui du partage de compétences. Les entreprises signataires ont pu se doter d’un contract manager expert, dont le coût et les savoir-faire ont été mutualisés. Ce modèle permet à des ETI et PME, souvent dépourvues de ressources internes spécialisées, d’accéder à une expertise de haut niveau.
Le bénéfice est double :
- professionnaliser la gestion contractuelle avec un expert dédié,
- créer une dynamique collective où la compétence et les coûts deviennent mutuels.
Conclusion : L’ intelligence contractuelle collective : futur du contract management pour les PME & ETI ?
Ce multi-contrat n’est pas seulement une première en France : il démontre que les PME et ETI peuvent faire preuve d’agilité pour se doter de moyens et de ressources usuellement réservés aux grands groupes. En l’espèce, cela aura permis à des ETI de pouvoir acheter de l’électricité en direct, mais aussi, en matière de contract management, de se doter de l’expertise d’un contract manager en mutualisant des moyens. Cette collaboration et mutualisation permet aux ETI de renforcer leur capacité de pilotage contractuel, sans alourdir leur masse salariale. Enfin, cet accord illustre plus généralement l’émergence d’une véritable intelligence contractuelle collective, capable d’apporter aux ETI et PME la même force de frappe que les grands groupes.