Il n’y a pas selon moi de profil type, mais plutôt un ensemble de compétences à avoir au sein d’une équipe de contract managers.
Poursuivons notre série de portraits de CM avec un expert du contract management ! Il y a quelques semaines, nous avons eu la chance d’échanger avec un contract manager expérimenté, au parcours riche et diversifié. En effet, au détour d’une carrière qui l’a amené à travailler aux offres, à l’ingénierie, aux projets ou encore aux achats, Sylvain Husson a connu plusieurs vies professionnelles avant de se tourner vers le contract management.
Cette riche carrière dans l’industrie a fait de Sylvain un contract manager aux connaissances transverses et aux multiples compétences, ce qui nous a rapidement amené à échanger autour d’un sujet aussi passionnant que clivant dans l’exercice de notre métier : celui du « profil type » de contract manager. Une interview sur une thématique qui, avec celle des qualités du contract manager, revient très fréquemment au sein des entreprises, que nous partageons avec vous dans cet article.
Prime Conseil (PC) : en échangeant avec nos clients, le sujet qui revient le plus souvent est celle du profil du contract manager. Au regard de ton profil et tes nombreuses expériences, as-tu un avis tranché sur le sujet ?
Sylvain Husson (SH) : Il n’y a pas selon moi de profil type mais plutôt des compétences à avoir au sein d’une équipe de contract managers.
Pour illustrer avec un exemple concret, au sein de mon équipe, nous n’avons que des profils juridiques et opérationnels, et nous nous complétons parfaitement ! Plus encore, mon manager m’a récemment parlé d’un profil pour rejoindre notre équipe avec un background en montage PPP (partenariats public-privé). Plutôt que d’avoir un préjugé sur son background, je lui ai immédiatement répondu que c’était une excellente idée, car ce serait très complémentaire avec les compétences de l’équipe !
Mais au-delà de ces profils type de contract manager, qu’il s’agisse du « juriste », de « l’ingénieur », ou encore de « l’acheteur » il faut selon moi aller bien au delà d’un background et des compétences techniques. Un contract manager doit aussi avoir un bon relationnel et ne doit pas craindre d’aller voir les équipes, de se faire connaître afin de développer et promouvoir le contract management.
PC : Cela nous amène sur le sujet des qualités que doit absolument avoir un contract manager. Si tu devais lister 3 qualités essentielles qui font un contract manager, que dirais-tu ?
SH : Sans aucune hésitation, je te dirai les trois qualités suivantes :
- Une aisance relationnelle, qui permet de créer des ponts entre le contract management et toutes les autres disciplines avec lesquelles il faut intéragir,
- Un savoir-faire en négociation, qu’il s’agisse de négociations avec un tiers (client, acheteur, etc.) ou même en interne, l’essentiel pour un contract manager étant de savoir faire passer des idées, de permettre d’enrichir un débat et permettre à toute partie prenante d’un contrat de sortir gagnant ou à minima satisfait de l’issue d’une négociation,
- Une bonne capacité d’analyse, même si cela paraît simple, le bon sens et l’esprit analytique sont essentiels à la pratique du contract management qui est au carrefour de nombreuses disciplines. Sans être un expert sur tous les sujets, le contract manager doit, à l’aide de ce bon sens, savoir discerner ce qui est rationnel, ce qui est important, ce qui est urgent, de ce qui l’est moins.
Ces trois qualités, qui se travaillent et s’améliorent, permettent d’être créatif, d’avoir une approche problème-solution et de cultiver un esprit critique, y compris envers ses propres biais, afin de ne pas rester bloqué, que ce soit face à un contrat ou face à des interlocuteurs.
PC : Je relève que nous avons parlé de background, de soft skills et d’expériences. Est-ce que cela signifie que le métier de contract manager ne s’adresse qu’à des professionnels expérimentés ?
L’expérience, c’est ce qui fait la différence entre lire et comprendre un contrat
SH : Sans être catégorique, il me semble en effet difficile de commencer sa carrière par une fonction de contract manager.
Il m’est arrivé de croiser des contract managers débutants, sortis d’école, mais cela reste l’exception. Il faut selon moi avoir un passé dans une discipline autre pour ajouter du relief au contract management car c’est sur le terrain, en faisant face à des erreurs, en se confrontant à l’opération, que l’on commence à percevoir les subtilités des contrats. C’est surtout cette expérience qui donne du relief et rend le contract management intéressant.
Au final, on peut dire que cette expérience, c’est ce qui fait la différence entre lire et comprendre un contrat, et donc permet de passer de l’administration de contrat au pilotage de contrat. On pourrait cependant imaginer, au sein de certaines organisations, des binômes de contract managers débutants/expérimentés, ou encore des parcours internes permettant d’accélérer l’apprentissage en sortie d’école.
PC : Dans le prolongement du sujet du profil type, on retrouve celui du rattachement hiérarchique. Quel est selon toi le positionnement idéal du contract management ?
SH : Les contrats sont de plus en plus complexes, on perd du temps, de l’argent, on s’aperçoit qu’il faut faire vivre le contrat et garder de la liberté de mouvement pendant l’exécution. Je pense ainsi qu’il faut d’une part que le contract manager ait des liens de parenté avec une direction juridique, mais pas une relation de subordination, et d’autre part qu’il soit proche d’une direction opérationnelle car le contract management est avant tout une discipline au service de l’opération.
Ainsi, le must est évidemment d’avoir une direction contract management autonome, mais néanmoins soutenue ! En effet, lutter pour une autonomie du contract management à tout prix n’est pour moi pas un gage de performance, car un département de contract management non soutenu n’existe pas, ne pèse pas, et risque de devenir un service claim ou support du juridique.
PC : C’est là ou je voulais en venir ! Comment valoriser le fait d’être un contract manager polyvalent sans tomber dans l’écueil « généraliste » peu valorisé au sein des organisations ?
SH : Cette polyvalence, et plus généralement la valeur ajoutée du contract manager, est selon moi compliquée à établir dès le premier jour ! La valeur ajoutée du CM ne se présume pas, elle se démontre au quotidien. La meilleure façon d’y arriver pour moi est de se faire connaître, d’avoir un impact en réunion, de faire preuve de proactivité. Le résultat est que petit à petit, le contract manager que j’appelle « couteau suisse », qui parvient à connecter des points entre des sujets très différents pour créer de la valeur, va devenir incontournable et sa valeur va être reconnue aux yeux du plus grand nombre.
Pour ajouter de l’optimisme à ma réponse, j’observe ces dernières années un changement dans la perception du contract management au sein des organisations qui comprennent de plus en plus l’utilité de la discipline. Nous ne sommes plus des anciens juristes ou ingénieurs, nous devenons des contract managers à part entière. Chaque CM a un rôle a jouer pour diffuser cette image et promouvoir l’importance du CM. La maturité arrivera dans quelques années. Plus on se fera connaître et reconnaître, plus vite cela ira !
