La supply chain ne fait pas exception au retour du renforcement des obligations et de la rigueur contractuelle. Les différentes crises de ces dernières années, qui ont ajouté des tensions à chaque bout de la chaîne, obligent à repenser l’organisation logistique et la stratégie de contractualisation des activités de la supply chain et de la logistique.
Maintenant que les chaînes d’approvisionnement se sont quelque peu normalisées, les entreprises, qu’elles soient prestataires ou clientes, sont plus enclines à réévaluer leurs contrats et leurs pratiques en la matière.
Négocier et administrer des accords, très souvent multipartites, la mise en place d’un processus de pilotage du cycle de vie des contrats efficients est souvent une démarche longue et fastidieuse.
Ainsi, quelles sont les erreurs à éviter et les stratégies à adopter pour faire face aux enjeux de réactivité et de proactivité exigée de la supply chain et de la logistique ? Nous partageons avec vous dans cet article certaines recettes qui fonctionnent et que nous recommandons.
Quelles erreurs peuvent limiter la réussite de son projet de transformation ?
Ne pas prendre les bonnes décisions peut s’avérer coûteux et périlleux. Maîtriser son processus de contractuel, de la phase préliminaire (définition du besoin, AO, etc.) à celles du pilotage et de l’exécution du contrat, peut permettre de mettre en évidence les axes d’amélioration par rapport à ce qui a été fait jusqu’à présent, les optimisations possibles ainsi que les opportunités.
Le contract management a ça de fantastique en ce qu’il permet d’identifier les écueils qui limitent la performance de vos contrats. Alors dans quel piège ne devons-nous pas tomber, me direz-vous ?
1. Ne pas inclure les bons interlocuteurs dès la phase de démarrage du projet
Un des constats regrettables que nous réalisons lorsque nous accompagnons un nouveau client, est le travail en silo des parties prenantes du projet. Les sujets supply chain ont des impacts sur tous les métiers qui la composent mais également les autres organes de l’entreprises tels que les directions financière, achats, juridique et commerciale. Dans ces conditions, ce fonctionnement manque cruellement d’efficacité et est source de difficultés en fin projet dans la mesure où l’ensemble des besoins et des alertes n’auront pas pu être exprimés dans la phase préliminaire.
Le contrat sera plus robuste si l’ensemble des protagonistes sont impliqués dès le départ par le biais notamment du contract manager.
2. Ne pas définir les bons critères de sélection ou d’acceptation
Choisir ses fournisseurs ou ses prestataires principalement sur des critères financiers peut parfois (et nous sommes gentils) s’avérer une stratégie perdante. En effet, ce choix fait passer en second plan les aspects techniques et opérationnels essentiels à la réussite du projet. Lorsque nous sommes attendus sur notre performance et nos résultats, l’ensemble des acteurs qui constituent la chaîne doivent être à la hauteur des enjeux pour vous accompagner et cela doit être le premier critère et ce bien avant le prix.
Accepter de réaliser une prestation sans avoir une idée claire de l‘expression des besoins ne lui permettant pas de pouvoir les limites de son offre peut conduire après coup à des situations de tensions avec son client et pour son organisation.
Ainsi et à titre d’exemple, avoir des objectifs et une planification clairs conjointement établis, créateurs de valeur, peut s’avérer plus avantageux qu’une remise sur le prix ou que l’acceptation de responsabilité que l’on est pas en mesure d’assumer.
3. Ne pas accepter de prendre le risque du changement
Si l’on observe les KPI établis au sein du contrat, ces derniers ne sont très souvent pas pertinents ou impossibles à mesurer dans la pratique quotidienne et, par conséquent, la qualité de la performance ne peut pas être mesurée ou est perçue comme mauvaise. Cela doit être l’occasion d’une remise à plat des critères de la prestation et du contrat.
Ne pas oser le faire par crainte d’une dégradation de la relation avec un partenaire souvent historique ou d’une réticence d’un projet de déménagement ou d’interruption en cas de changement ou encore de perdre un client exclut toute démarche d’amélioration.
Le contrat, s’il est bien négocié et rédigé, doit prévoir ces cas afin de permettre un réajustement ou une sortie de la collaboration de manière sereine.
De manière générale, placer le contrat dans les priorités du projet en s’entourant des bonnes personnes est le meilleur moyen d’éviter ces erreurs.
Quelle stratégie pour améliorer la performance de son projet ?
L’agilité est le mot que l’on entend régulièrement lorsqu’on aborde un projet et la supply chain n’est pas épargnée. Les situations imprévisibles, avec les tensions que connaissent ses activités, imposent une rigueur contractuelle plus forte que par le passé.
Ainsi, quelles stratégies adopter pour une supply chain performante et agile ? Les bonnes pratiques du contract management font leur preuves dans cette quête.
1. Mettre à jour la segmentation des fournisseurs et les approches d’engagement.
Tous les fournisseurs ou clients n’apportent pas la même valeur suivant les objectifs ou ne présentent pas le même degré de risque. La segmentation des fournisseurs ou des clients aide à développer ses actions envers ceux qui sont le plus susceptibles de créer le plus de valeur. Cela rejaillira forcément sur les autres.
Développer des partenariats stratégiques et collaboratifs avec ses clients ou fournisseurs une stratégie qui permet multiplier la performance des deux parties et réduire ses coûts. Faire évoluer son contrat afin d’intégrer le développement mutuel d’une interface commune de gestion des commandes spécifiquement adaptée aux besoins et au fonctionnement des parties en un exemple parfait.
2. Adapter son approche contractuelle par rapport à cette segmentation
Est-ce l’occasion de rendre les obligations plus strictes ? D’appliquer des pénalités sur le respect des délais ? D’opter pour un fonctionnement plus souple et flexible ? Dois-je négocier un contrat dans le plus long terme ?
Suivant les enjeux, il n’est sans doute pas nécessaire d’avoir la même approche contractuelle et de l’adapter suivant la segmentation effectuée. Cela permet, en effet, d’affiner son offre, ses besoins, ses engagements ou ses exigences en fonction concomitamment à l’évolution de sa stratégie.
3. Effectuer une analyse des risques régulière
Il s’agit par cette démarche d’anticiper, évaluer et gérer les risques identifiés afin d’en atténuer leur impact sur l’activité de l’entreprise et sa continuité. Une approche de gestion du risque, notamment par le contract management, offre la possibilité de détecter les zones de faiblesse de son fonctionnement de bout en bout, de revoir les niveaux de services et d’engagements et d’apporter de l’agilité qui contribuera nécessairement à la profitabilité du contrat.
Comme nous pouvons également le constater régulièrement, une gestion des risques efficace et parfaitement traiter d’un point de contractuel contribue au renforcement de la confiance entre partenaires, ce qui est primordial pour une supply chain qui ne doit pas avoir de grains de sable dans son rouage.
4. Gérer efficacement ses projets d’optimisation et/ou de modernisation
Le contexte que nous connaissons oblige à l’optimisation de supply chain et à sa modernisation. Cela passe par l’automatisation de la chaîne d’approvisionnement et donc l’intégration de nouvelles technologies dans les processus logistiques pour améliorer l’efficacité de la production, du stockage et de la distribution des marchandises, entre autres.
Une transformation souvent complexe qui fait intervenir différents prestataires et doit être parfaitement coordonnée. Un contract manager sera la personne qui pourra accompagner les équipes dans la sélection des solutions adéquates et répondant aux besoins d’agilité, veiller à ce que leur déploiement se fasse dans le respect du retroplanning et selon l’expression des besoins des différentes parties prenantes.
Un process d’automatisation mal orchestré peut avoir de lourdes connaissances sur la continuité de l’activité, d’où l’importance d’une gestion contractuelle rigoureuse et menée par des personnes disposant des compétences pour le pilotage de ces projets complexes.
Conclusion
Être flexible face aux perturbations et aux fortes exigences du secteur nécessite d’utiliser les ressources adéquates pour élaborer la stratégie payante et éviter les écueils du cloisonnement régulièrement pointés dans la gestion des projets d’optimisation de la supply chain.
Le contract management, qui ne se limite pas à un ensemble de règles administrative, est un véritable atout stratégique pour s’adapter aux besoins changeants des chaines d’approvisionnement, notamment par son impact opérationnel et sa pluridisciplinarité, et contribuer à l’amélioration de son ROI.
