Le titre de cet article est une traduction (libre) du titre d’un rapport publié en septembre par la réputée association WCC. Au-delà du titre qui, n’est pas des plus opérationnels (qu’est ce qu’un contrat « intelligent » ?), ce rapport aborde un sujet qui m’a toujours passionné et qui façonne notre façon de pratiquer le contract management chez Prime Conseil : celui de la relation entre contrat, data et performance économique !
Le rapport débute par une statistique intéressante : il y a 20 ans, les contrats étaient pilotés par les directions financières dans 30% des entreprises. Ce chiffre est désormais passé à 10%, témoignant de l’essor du juridique au gré de la complexification du climat des affaires ! Si ma première réaction a été de saluer l’avènement du juridique et de façon sous-jacente la reconnaissance de l’intérêt du contrat par les entreprises, le corollaire de cette statistique est que la performance économique et financière du contrat a peu à peu été délaissée au profit de la conformité et de la gestion du risque.
Le contrat s’est ainsi progressivement imposé dans le quotidien de nos organisations, mais avec un prisme de lecture très (trop ?) juridique, au détriment parfois d’autres paramètres économiques et financiers tout aussi essentiels (comme l’illustre une autre statistique du rapport : 69% des 200 organisations sondées reconnaissent une déconnexion entre contrats et performance financière). C’est tout le propos du rapport et de cet article : tenter de réaligner les différentes parties prenantes du contrat autour d’un objectif commun, qui est de faire du contrat un outil dynamique au service de la performance (économique) de l’entreprise.
Le décor étant planté, il s’agit maintenant de passer du constat à l’action. Comment reconnecter contrat et performance financière ? Comment aligner juristes, acheteurs, financiers, commerciaux et autres parties prenantes du contrat autour d’un objectif commun ? Trois leviers sont selon nous, et en partie selon cette étude, à exploiter :
1. Mobiliser les données de ses contrats
Les contrats sont, lorsque l’on s’abstrait de la sémantique, une incroyable source de données : date de démarrage, jalons, date de fin, délais de paiement, modalités de facturation, délais de notification, délais de réponse, durée de garanties, etc.
Autant de données bien trop peu utilisées par les entreprises. Alors certains objecteront en indiquant qu’ils suivent scrupuleusement, via un CLM ou une contrathèque, les échéances et autres dates de reconduction.
Alors oui, au cours de la dernière décennie les pratiques ont évolué. Elles sont cependant restées cantonnées à de l’administration de contrat (voir notre article sur la différence entre contract management et contract administration). Utiliser ses données pour améliorer la performance économique ne peut se résumer à recevoir une notification automatique pour envoyer un courrier de résiliation, ou à générer une liste du top 10 de ses contrats dans un CLM.
En matière de contract management, la donnée pourrait servir à aller beaucoup plus loin en permettant d’identifier des patterns et signaux faibles. Pour illustrer ceci avec des exemples, imaginez :
Dans le secteur de la construction : il serait possible de croiser la nature et identité des partenaires (ingénierie, génies civilistes, montage, câblage, etc.) avec le float/slack du planning initial, la marge initiale vendue Vs. Marge de fin de projet, ainsi que la typologie de projet (greenfield, brownfield, etc.) pour identifier des schémas récurrents de retards ou pertes, ou encore les évènements de projet les plus susceptibles de générer retards et/ou surcoûts ;
Autre exemple dans le secteur de l’IT : il serait possible de croiser les différences de prix des acteurs d’un segment, les modalités (notamment financières) de réversibilité, avec les durées réelles de réversibilité et incidents remontés ou indisponibilités pour individualiser, améliorer et anticiper, par grands ensembles d’un système d’information, la durée, les montants et conditions contractuelles de réversibilité imposées aux fournisseurs.
A la lecture de ces exemples, j’imagine certains lecteurs se dire qu’ils le font déjà ou l’ont déjà fait. L’idée ici est de systématiser cette approche, de collecter un maximum de données, et de rentrer petit à petit dans le détail qui – in fine – fera toute la différence (financière). Pour également illustrer cette notion de détail avec un sujet que nous connaissons particulièrement bien : votre organisation est-elle capable de savoir à quel type, montant et/ou durée de projet affecter un contract manager en dédié ? en portefeuille ? Quelle différence de performance la présence d’un contract manager permet de constater ? Autant de questions auxquelles la donnée peut – à défaut d’apporter des réponses binaires, puisque chaque situation est unique – apporter des éclairages salutaires.
Ici et j’en suis navré, pas de template tout prêt ni de méthode unique, ce qui compte est de se poser les bonnes questions au regard de votre secteur d’activité, business model, culture d’entreprise. Pour garder le fil rouge du rapport du WCC, il est démontré que les entreprises qui mettent en œuvre cette gestion du contrat par la donnée optimisent leurs marges de 5.4%.
2. Intégrer la performance financière dans les processus et méthodes
Un « contrat intelligent » pour reprendre le titre du rapport n’est pas qu’une histoire de data, ou de digital. En effet, si le rapport met l’accent sur les CLM et outils digitaux (le rapport est sponsorisé par Icertis), la réalité est que d’un point de vue matériel un contrat n’est… qu’une suite de caractère.
Or, pour collecter et exploiter intelligemment les données de ces contrats, il faut des processus et des méthodes. Les logiciels peuvent bien entendu venir dans un second temps, mais c’est souvent une grossière erreur que de commencer par penser CLM.
Qu’il s’agisse de réduire les frictions dans le cycle de vie du contrat en identifiant les doublons, lenteurs et dysfonctionnements, de mettre en place des processus internes de revue d’offres, de revue de contrat, de centralisation de l’information (risques et opportunités, mais aussi dynamique de négociation), ou encore de gouvernance du projet et du contrat, les actions à mener sont nombreuses pour atteindre l’excellence.
Ces actions peuvent inclure la création de templates, de grilles d’analyse type, de playbooks de négociation. Les exemples sont légion, le piège étant toutefois : d’une part de vouloir tout standardiser en risquant de nuire à la créativité, et d’autre part de créer des processus trop lourds qui en pratique ne seront pas appliqués. Il conviendra de doser, et surtout d’itérer pour que des actions proportionnées et efficaces soient entreprises.
On citera ainsi, parmi les bonnes pratiques et outils que nous avons pu mettre en place chez nos clients :
- La participation accrue de la finance au cycle de vie du contrat (pas seulement aux jalons de validation pré-signature)
- La sensibilisation des autres acteurs du projet aux fondamentaux et enjeux financiers (garanties bancaires, provisions, budgets, valorisation des travaux supplémentaires, etc.)
- L’intégration de paramètres liés à la performance financière des contrats et projets dans les package de rémunération des autres acteurs du cycle de vie du contrat
- L’ajout de clauses et mécanismes contractuels de révision automatique en fonction de l’occurrence d’évènements
- Etc.
Une fois ces actions effectuées, une autre étude du WCC (dont nous avons également fait une analyse) montre que la maturité dans les méthodes et processus de gestion de contrat peut éviter jusqu’à 8% d’évaporation de valeur de vos contrats.
Alors ici encore, l’étude nous parle – à dessin – de l’apport de l’automatisation et de l’IA dans l’amélioration de ces processus. La réalité, en tout cas celle que l’on vit chez nos clients, est que la maturité des CLM en matière d’IA ne permet pas aujourd’hui d’adresser efficacement des projets complexes.
3. Ne pas négliger l’humain et les interfaces
Enfin, parlons de l’essentiel : l’humain ! Nous avons jusqu’ici parlé de data qui permet de rapprocher le contrat de la finance, ainsi que des processus et outils qui rationnalisent notamment les phases de négociation ou encore l’exécution du contrat, et par conséquent contribuent à améliorer sa performance économique.
Le troisième levier pour (re)connecter le contrat à la performance financière réside dans l’humain. Dans les relations entre les différentes parties prenantes du contrat, dans l’implication des financiers et contrôleurs de gestion dans ce cycle de vie du contrat, mais aussi dans la compréhension des enjeux financiers par les non-financiers.
Selon l’étude de la WCC, 69% des sondés estiment que les enjeux juridiques et financiers ne sont pas alignés pendant les négociations de contrat :
Au-delà de ce chiffre éloquent, l’étude nous apporte aussi quelques exemples concrets, en illustrant les désalignements entre finance et achats, et en proposant des solutions :
En sus de ces exemples simples et triviaux, il y a une infinité d’autres illustrations qui – au sein de chaque entreprise – pourrait s’ajouter. Ici encore, l’idée est dans un premier temps d’identifier ce qui pourrait être amélioré, que ce soit au travers d’ateliers de travail, audits ou même (lorsque des sources de données existent) de data crunching, pour ensuite trouver des solutions pragmatiques et contractuelles, notamment grâce à l’intervention d’un contract manager qui saura (c’est en tout cas son rôle) comprendre les intérêts de chacun, et les synthétiser dans une rédaction plus agile que celle d’un juriste.
Le rôle du contract manager ne s’arrête pas là, puisque la préservation du lien entre acteurs du projet, la fluidité de transmission interne de l’information ou encore la participation active, au bon moment, de tous les contributeurs internes font partie des « side-quests » du contract manager dont le rôle d’interface est plus que jamais d’actualité.
Ces activités de nombreuses qualités chez le contract manager, qui doit en plus de sa maîtrise contractuelle et de sa compréhension technique assurer un rôle de liant pour préserver le trait d’union qui connecte les nombreuses parties prenantes. Pour voir le bon côté des choses, les organisations qui reconnaissent la robustesse de ce trait d’union comme l’un des contributeurs de l’EBITDA d’une entreprise, reconnaîtront par extension la valeur ajoutée créée par le contract management.
Conclusion
Cette étude n’apporte pas d’élément nouveau, mais permet de mettre en lumière une tendance que l’on observe depuis de nombreuses années : le manque d’alignement contractuel entre intérêts juridiques et intérêts financiers est destructeur de valeur.
Pour y remédier, il existe selon nous trois éléments de réponse : la donnée, les processus et l’humain, et un acteur clé pour rapprocher juridique et finance au profit de la performance économique : le contract manager !
