Le contract management ne s’arrête pas à la maîtrise du contrat. A l’instar de nombreuses autres professions ayant trait aux sciences humaines, le contract manager doit comprendre les mécanismes, schémas de pensée et subtilités qui influencent la manière dont nous gérons et négocions les contrats. Dans cet article, nous explorerons sept biais cognitifs et principes psychologiques clés qui ont un impact direct sur la pratique du contract management, et comment les reconnaître et les contourner peut conduire à de meilleures décisions contractuelles.

A. Qu’est-ce qu’un biais cognitif ?

Un biais cognitif est un mécanisme de pensée systématique et involontaire qui déforme notre perception de la réalité, influençant ainsi nos jugements et nos décisions de manière souvent imprévisible.

Ces biais sont le produit de notre cerveau qui, dans sa quête d’efficacité, utilise des raccourcis mentaux pour traiter rapidement l’immense quantité d’informations auxquelles nous sommes confrontés quotidiennement. Bien qu’utiles pour naviguer dans des situations complexes avec une économie de ressources mentales, ces biais peuvent également nous amener à faire des erreurs de jugement, à sauter à des conclusions hâtives, ou à manquer d’objectivité dans notre analyse.

Ils sont ancrés dans nos processus de pensée en raison de facteurs évolutifs, culturels, et éducatifs, et peuvent se manifester dans divers aspects de notre vie, y compris dans des domaines professionnels tels que le contract management (vous nous voyez venir…), où ils peuvent influencer de manière significative nos stratégies de négociation, d’évaluation des risques, et de prise de décision.

Reconnaître et comprendre ces biais est donc crucial pour développer une approche plus équilibrée et rationnelle dans la gestion des contrats et dans d’autres décisions importantes.

B. 7 biais qui impactent le contract management

1. Le biais de confirmation

Le biais de confirmation est la tendance à rechercher (et donc à trouver), interpréter et favoriser les informations qui vont dans le sens de nos idées et confirment nos croyances préexistantes.

Application au contract management :

Dans le contexte du contract management, cela peut nous amener à ignorer les risques contractuels ou à surévaluer la solidité d’un accord basé sur nos attentes plutôt que sur une évaluation objective. Pour contrer ce biais, il est essentiel d’adopter une approche critique et ouverte, en recherchant activement des informations contradictoires et en questionnant nos suppositions, notamment en échangeant avec les parties prenants d’un projet.

2. Le biais de cadrage

On parle ici d’une tendance que peut avoir une personne à être influencée par la façon dont une situation ou une problématique est présentée. On peut également et plus simplement rapprocher ce biais de l’expression « voir le verre à moitié plein ou à moitié vide ».

Application au contract management :

Pour illustrer avec un exemple concret applicable au contract management, présenter le fruit d’une négociation sous la forme d’une conjugaison d’indicateurs de probabilité d’occurence du risque, de provisions financières, déviations à une politique contractuelle ou à contrario présenter le même contrat en mettant en avant les concessions obtenues d’un cocontractant, les mesures prises pour réduire le risque, et plus généralement les opportunités découlant du contrat ne produira pas les mêmes effets auprès d’une direction générale ou plus généralement d’un signataire.

3. L’illusion de fréquence

Cette illusion, a.k.a le syndrome du déjà vu (ou phénomène de Baader Meinhof), est la tendance à surestimer la fréquence ou l’importance des événements qui attirent notre attention ou qui ont récemment été expérimentés.

Application au contract management :

Dans le cadre du contract management, ce phénomène peut conduire à une focalisation excessive sur des risques ou des opportunités spécifiques, simplement parce qu’ils sont frais dans notre mémoire ou parce qu’ils ont été largement discutés ou médiatisés.

Par exemple, depuis la crise du COVID, bon nombre de contract managers ont tendance à agir de façon disproportionnellement vigilante face au risque pandémique, au détriment d’autres aspects tout aussi cruciaux mais moins « visibles » du contrat.

Pour contrer l’illusion de fréquence, il est essentiel de s’appuyer sur une analyse systématique et objective des risques et des opportunités, basée sur des données historiques et des statistiques, plutôt que sur des impressions ou des événements récents. Cela implique également de diversifier nos sources d’information et de perspectives pour obtenir une vue plus complète et nuancée des enjeux contractuels, évitant ainsi de tomber dans le piège d’une attention sélective.

4. Le biais d’optimisme

Le biais d’optimisme nous fait croire que nous sommes moins susceptibles de vivre des événements négatifs que de raison. Son opposé est le biais de négativité, qui amène à voir une situation sous un prisme inverse.

Application au contract management :

Dans le domaine du contract management, cela peut nous conduire à sous-évaluer les risques et à placer trop de confiance dans des scenarii positifs. Une approche équilibrée, reconnaissant à la fois les potentiels positifs et les risques, est essentielle pour une gestion efficace des contrats.

5. L’aversion à la perte

On rencontre ce biais chez de nombreux contract managers que ce soit dans les négociations ou dans les situations d’analyse de risques. Ce biais a été mis en lumière par une étude (Tversky & Kahneman, 1992) qui a démontré que la douleur ressentie suite à la perte de quelque chose peut être jusqu’à deux fois supérieure au plaisir de gagner son équivalent, constituant un biais pouvant amener des individus à mal évaluer la probabilité d’occurence d’un risque.

Application au contract management :

Dans la négociation de contrats, cela peut se traduire par une réticence à explorer des options plus avantageuses en raison des risques perçus. Surmonter l’aversion au risque implique souvent de recontextualiser les décisions dans une perspective à long terme et de considérer les risques dans un cadre plus large de gestion et de mitigation.

6. L’effet Dunning Kruger

Egalement appelé effet de « surconfiance », l’effet Dunning-Kruger (phénomène mis en évidence par David Dunning et Justin Kruger) est un biais cognitif dans lequel les personnes ayant peu de compétences dans un domaine surestiment leur capacité et leurs connaissances, tandis que les individus hautement qualifiés tendent à sous-estimer leur compétence, en raison de la fausse supposition que les tâches faciles pour eux sont également faciles pour les autres.

Application au contract management :

Cet effet Dunning Kruger est particulièrement visible en matière de contract management. En effet, qui ne s’est jamais retrouvé face à un collègue se prétendant « très expérimenté en gestion de contrats » ou « très bon en négociation », sans pour autant n’avoir de formation spécifique ni de prédisposition particulière. La conséquence est en général la même : approche trop superficielle de la discipline, négociations mal menées, sous-estimation des complexités ou des risques impliqués, etc.

7. Le biais d’ancrage

L’ancre est dans une négociation un point de référence. Une fois cette ancre établie dans l’esprit d’une personne, cette ancre servira de point de départ ou à minima de référentiel pour toute la négociation à venir. L’effet d’ancre survient lorsque nous nous appuyons trop sur cette première information que nous recevons pour prendre des décisions.

Application au contract management :

Dans les négociations contractuelles, cela peut signifier que la première offre posée sur la table peut indûment influencer le résultat final. Une stratégie pour éviter cet effet est de se préparer minutieusement, en établissant à l’avance ses propres estimations et limites basées sur des critères objectifs.

Il existe de nombreuses façons de créer une « ancre » ou un point de référence pour chaque point de négociation contractuelle.

Conclusion

La prise de conscience et la compréhension des biais cognitifs et des effets psychologiques peuvent grandement améliorer la pratique du contract management.

En reconnaissant ces tendances innées et en adoptant des stratégies pour les atténuer, les contract managers peuvent naviguer plus efficacement dans la complexité des négociations contractuelles, éviter les pièges décisionnels, et conduire leurs organisations vers des accords plus stratégiques et bénéfiques.