Comment piloter un contrat lorsque l’environnement économique se transforme à la vitesse d’un tweet ? Comment maintenir le cap quand les repères traditionnels – stabilité monétaire, libre-échange, accès aux matières premières – vacillent sous les effets d’une instabilité géopolitique persistante ?

À l’heure où les droits de douane flambent sous l’impulsion d’une politique commerciale américaine plus protectionniste, où les conflits armés au Moyen-Orient et en Ukraine fragilisent les chaînes d’approvisionnement mondiales, et où les alliances internationales se redessinent, les entreprises évoluent dans un environnement contractuel où l’incertitude devient la norme. Dans ce paysage mouvant, quel rôle pour le contract manager ?

Est-il encore possible d’exécuter un contrat selon le schéma prévu initialement ? Est-ce souhaitable ? C’est la réflexion que nous partageons à travers cet article.

Une pression géopolitique qui rebat les cartes contractuelles

Le climat international actuel bouleverse les cycles contractuels classiques. Le contrat n’est plus un simple reflet des équilibres passés : il devient un outil vivant, soumis à des tensions multiples. La volatilité des prix de l’énergie, les délais d’acheminement rallongés, les variations de change ou les restrictions administratives imprévues peuvent transformer en quelques semaines un projet rentable en opération à risque.

Dans ce contexte, chaque clause prend une dimension nouvelle. Les dispositions relatives à la force majeure, aux révisions de prix ou à la résiliation anticipée sont scrutées avec une attention accrue. Le moindre défaut de formalisation ou d’anticipation peut ouvrir la voie à des litiges coûteux, ou fragiliser la position de l’entreprise face à ses partenaires.

Le contrat initial, aussi bien négocié soit-il, peut rapidement devenir inadapté. L’exécution conforme aux termes convenus se heurte alors à des obstacles concrets : surcoûts non budgétés, pénalités liées à des retards imprévisibles, ou encore impossibilité de livrer selon les conditions d’origine.

La fonction contractuelle se trouve ainsi mise en tension. Elle doit composer avec ces évolutions soudaines, tout en sécurisant les intérêts économiques et juridiques de l’entreprise.

Une nécessité d’agilité dans la gestion contractuelle

Dans ce contexte mouvant, la posture du contract manager évolue vers davantage d’agilité. Loin de s’enfermer dans une application rigide des clauses, il s’appuie sur une lecture fine du contrat pour en identifier les zones de flexibilité.

Les mécanismes d’indexation, les clauses de hardship ou de révision de prix, ou encore les dispositions de force majeure deviennent autant de leviers potentiels pour absorber les chocs. Mais encore faut-il que ces clauses aient été prévues avec justesse et mises en œuvre au bon moment.

La réactivité devient alors essentielle. Lorsque les conditions du marché changent brusquement, les délais de réaction se raccourcissent. La capacité à notifier formellement un événement impactant, à enclencher une procédure de renégociation ou à activer une clause de suspension des obligations peut faire la différence entre une perte sèche et une solution concertée.

Activer une clause d’ajustement, renégocier un planning ou réorganiser une chaîne logistique nécessite une parfaite maîtrise du contrat. Le contract manager, en lien étroit avec les équipes projets, juridiques et achats, se positionne alors comme un véritable pilote de la transformation contractuelle.

Dans certains cas, cela revient à repenser le périmètre du contrat, à en rediscuter les fondamentaux, voire à réévaluer sa raison d’être. Là où autrefois la rigidité apparaissait comme un gage de sécurité, la souplesse contractuelle devient aujourd’hui un facteur de résilience.

Préserver les équilibres économiques

L’un des enjeux les plus sensibles dans un contexte instable reste la sauvegarde des marges. Les augmentations de coûts imprévues, les pénuries ou les mesures de rétorsion commerciale fragilisent les équilibres budgétaires. Dans un tel environnement, le contract manager a la possibilité d’agir en quelque sorte comme un régulateur des tensions financières.

Cela implique d’identifier les pistes visant à sécuriser les leviers économiques du contrat dès la phase de négociation, mais aussi de suivre de près leur évolution. Mécanismes d’indexation, variations de taux de change, modalités de facturation ou de pénalités : tout doit être régulièrement réévalué à la lumière des événements.

Le maintien de la profitabilité ne dépend plus uniquement de la performance opérationnelle du projet, mais aussi de la capacité à anticiper, à négocier et à documenter les ajustements nécessaires. La rigueur contractuelle devient ainsi un outil de préservation de la valeur.

Intégrer la gestion de crise comme compétence clé

À mesure que les crises deviennent récurrentes, la gestion de l’exceptionnel s’intègre de plus en plus dans le quotidien du contract manager. Dans certaines structures, des « task forces » contractuelles sont mobilisées pour intervenir rapidement sur des projets menacés. Leur mission : restaurer un équilibre, stabiliser les échanges, éviter une rupture définitive du lien contractuel.

Le contract manager devient alors un acteur de la gestion de crise. Il participe à la coordination des actions, alimente la cellule de pilotage avec des données précises, et propose des pistes d’évolution solides d’un point de vue contractuel et économiquement acceptables.

Mais comment structurer cette agilité ? Quelle place accorder à la gestion du changement dans les processus contractuels ? Et sommes-nous suffisamment matures collectivement pour faire de la flexibilité contractuelle un réflexe et non une exception ?

Ce qui est certain,  c’est que cette réactivité que nous évoquions suppose une préparation. Cela passe par des processus clairs, une documentation rigoureuse et une collaboration fluide entre toutes les parties. Ce n’est pas dans la tourmente que nous avons toutes les prédispositions pour inventer des outils. C’est en amont que le cadre doit être pensé pour résister aux aléas. Après tout, nous pourrions presque nous autoriser à dire que les contrats ne sont pas faits pour gérer l’ordinaire, mais pour encadrer l’exceptionnel.

Vers un pilotage contractuel plus souple et stratégique

Le contexte de 2025 confirme une tendance de fond : les contrats ne peuvent plus être conçus comme des objets figés. Ils doivent s’adapter en permanence à l’évolution des projets, mais aussi aux aléas économiques, politiques et environnementaux.

Le rôle du contract manager s’inscrit désormais dans cette logique d’adaptation continue. Il pilote un cadre contractuel en mouvement, en intégrant des dimensions de plus en plus complexes.

Cette dynamique appelle une montée en compétence sur des sujets comme la géopolitique, le commerce international ou la gestion des risques transverses. Elle suppose aussi une collaboration étroite avec les fonctions stratégiques de l’entreprise, pour orienter les décisions au plus juste.

Conclusion

L’année 2025 accentuera sans doute ce tournant que prend le contract management. La pression géopolitique s’intensifie. Les incertitudes économiques s’accumulent. Et pourtant, les projets continuent. Les entreprises avancent. Les contrats s’exécutent.

L’agilité contractuelle devient ainsi un atout décisif pour préserver les équilibres économiques, maintenir la continuité des projets, et construire des relations partenariales capables de traverser les tempêtes.

En accompagnant les projets avec méthode, anticipation et souplesse, le contract manager a la possibilité de participer activement à la résilience contractuelle de l’entreprise. Il ne s’agit pas de prédire l’imprévisible, mais de s’y préparer. De transformer les contraintes en leviers d’adaptation. Et de faire du contrat un outil de performance, même en pleine turbulence.