Très souvent, dans notre quotidien de consultants en contract management, la même rengaine revient : il nous faut des outils. Un nouvel outil. Un meilleur outil. Un outil plus intelligent, plus intégré, plus automatisé. Cette quasi-obsession est compréhensible puisqu’un outil peut permettre d’améliorer et de standardiser sa pratique du contract management, et surtout car l’outil a le grand avantage de permettre de matérialiser ou d’objectiver des efforts (et par conséquent peut permettre l’atteinte d’objectifs mesurables, voire de déclencher des variables). Cependant, à force de parler d’outils (et d’IA), on finit parfois par oublier une évidence : un outil n’est qu’un moyen. Il n’a jamais été une stratégie.

Derrière cette focalisation se cachent en réalité deux autres dimensions tout aussi structurantes : les processus et les personnes. Et si ces trois éléments forment un ensemble cohérent, leur rôle n’est pas équivalent. Dans le contract management, c’est en tout cas mon point de vue, l’humain reste le véritable centre de gravité.

L’outil, indispensable mais insuffisant

Revenons sur le constat initial : bien souvent, lorsqu’une organisation souhaite progresser en contract management, la demande initiale porte souvent sur l’audit ou la mise en place d’outils de contract management (qu’ils soient digitaux ou non). Il faut structurer et standardiser les données, sécuriser les échéances, mieux piloter les engagements, automatiser les alertes. L’injonction à l’outillage et l’omniprésence de l’IA sur les réseaux n’ont fait qu’amplifier ce phénomène ces derniers mois.

Mais qu’est-ce qu’un outil, au fond ? Ce n’est en réalité qu’une suite de caractères (numériques ou non), des lignes de code, du paramétrage et parfois un peu de mise en forme. Un outil n’est que la transcription (informatique ou non) d’une instruction donnée. Il permet d’uniformiser de la collecte et de la restitution de données, de normaliser des flux.

Alors évidemment, un outil peut permettre d’accélérer considérablement certaines étapes du cycle de vie du contrat. Cependant, il faut garder en tête qu’un outil ne pense pas, n’arbitre pas, ne comprend pas le contexte relationnel d’une négociation complexe. L’outil peut être un formidable outil d’aide à la décision et à l’objectivation, mais n’est jamais une fin en soi.

Le processus, cadre structurant ou trompe l’oeil

Au-delà des outils, les organisations nous sollicitent également fréquemment en vue d’auditer, formaliser ou optimiser leurs processus. Qu’est-ce que le contract management ? Où commence et s’arrête le contract management ? Qui intervient à quel moment ? Quelles validations sont nécessaires ? Comment s’articulent les fonctions contract management, juridique, achats, finance et projet ? Autant de questions primordiales, structurantes, mais qui en réalité aboutiront à des procédures, diagrammes de flux, et autres notes de services qui auront un impact modeste sur le quotidien de vos contrats.

A l’instar du paragraphe précédent sur les outils, le propos de cet article n’est pas d’affirmer que les processus sont inutiles (c’est loin d’être le cas), mais plutôt de relativiser leur importance en la mettant en perspective du quotidien et de la réalité d’un projet.

Pour donner une illustration simple sur l’utilité des outils et des processus, raisonnons par une analogie avec des petits travaux : l’outil pourrait être comparé à une perceuse, le processus à sa notice d’utilisation. Le processus explique alors comment s’en servir, dans quel ordre, avec quelles précautions. Sans processus, l’outil peut s’avérer inefficace, son utilisation peut même être risquée. Un bon outil mal utilisé peut produire de très mauvais résultats.

Mais un processus, aussi bien rédigé soit-il, reste un cadre théorique. Il décrit ce qui devrait être fait. Il formalise une méthode et explique, par étapes, le « qui fait quoi ». Cependant, la notice (ou le processus) ne garantit pas le résultat ! Pour aller encore plus loin dans ce raisonnement, certains sauront s’affranchir de la lecture de la notice pour faire fonctionner la perceuse (l’outil).

A ce stade, vous avez certainement compris l’analogie. Le processus est très important pour la structuration du contract management, mais il faut se méfier de l’effet « trompe l’oeil » ! En effet, les outils et les processus sont rassurants pour les managers, qui peuvent avoir l’impression qu’un outil bien utilisé et qu’un processus suivi sont les signes tangibles d’un contract management efficace, voire même qu’ils sont les prérequis (ou « enabler » en anglais) à un exercice efficace du contract management.

Or, nous l’avons souvent observé dans les démarches de structuration du contract management, la maturité ne découle pas uniquement de la qualité des outils ou des procédures. Elle dépend avant tout de la capacité des équipes à les comprendre, à les adapter face à la réalité d’un projet, et à les faire vivre. Et c’est là que la troisième dimension, l’humain, devient centrale.

L’humain, le rouage essentiel

En management et en stratégie, on retrouve fréquemment (voir cet article d’Orange par exemple) le triptyque people, process, technology (également appelé framework PPT ou golden triangle). Il est évident que les trois dimensions sont interdépendantes. Un outil sans utilisateur n’a aucun sens. Un processus sans acteur reste abstrait. Un professionnel sans cadre ni support technique est limité. Aussi, comme je l’évoquais plus haut, le propos n’est donc pas de négliger les outils ni de sous-estimer l’importance des outils ou des processus (qui sont par ailleurs des sujets pour lesquels les clients nous sollicitent fréquemment). Ils sont indispensables et doivent être travaillés avec rigueur.

En revanche, il semble important de préciser que ces trois leviers ne produisent pas le même impact stratégique. Aujourd’hui, les outils pour faire du contract management se multiplient. Les solutions intégrant de l’intelligence artificielle deviennent accessibles. Les fonctionnalités se ressemblent de plus en plus et chaque entreprise peut assez facilement créer un agent IA soi même. À terme, il y a fort à parier que la plupart des entreprises disposeront de briques technologiques comparables et de processus inspirés des mêmes standards de marché.

Ce qui fera la différence ne sera pas l’existence de l’outil, ni la formalisation de processus. Ce sera la manière dont ils sont utilisés et respectés, et plus généralement dont le contract management sera pratiqué.

Le contract management est un métier profondément relationnel. Il exige une compréhension fine du contrat, mais aussi du business, des enjeux opérationnels et des équilibres économiques. Il suppose bien entendu de savoir interpréter une clause sensible, négocier un compromis, anticiper un risque, sécuriser une relation fournisseur tout en préservant la performance, mais il suppose aussi de savoir utiliser un outil, et de comprendre et interpréter un processus.

Sans présumer de ce que sera l’intelligence artificielle de demain, il semble possible d’affirmer qu’à ce jour aucun outil ne peut remplace cette intelligence situationnelle, et qu’aucun processus ne peut remplacer la capacité de discernement du contract manager.

L’humain est celui qui met en musique l’ensemble. Celui qui adapte la règle au contexte. Celui qui transforme un cadre contractuel en levier de création de valeur.

Contract management : (re)mettre l’humain au centre

Dans un monde idéal, les organisations investiraient simultanément dans les trois dimensions : des outils performants, des processus robustes et des équipes hautement qualifiées. La réalité est évidemment plus contrainte. Les budgets ne sont pas illimités, les agendas et objectifs se chevauchent, et des arbitrages s’imposent.

Alors faut-il lancer un nouvel outil ? Repenser intégralement les workflows contractuels ? Ou renforcer les compétences des équipes en place ? La réponse n’est pas binaire, et il ne s’agit pas d’opposer ces investissements. Mais une question peut servir de boussole stratégique : où se crée réellement la valeur en contract management ?

Si l’on laisse de côtés les « quick wins », il apparaît évident qu’un outil peut être remplacé, qu’un processus peut être redessiné, et qu’une organisation peut évoluer. En revanche, faire émerger des contract managers solides, capables de comprendre la logique économique d’un contrat, d’assimiler technique, contractuel, financier et opérationnel, d’anticiper les risques, de dialoguer avec les opérationnels et de sécuriser la relation dans la durée, cela demande du temps, de l’engagement et une véritable vision.

Investir dans la formation, dans la culture contractuelle, dans la transversalité entre directions, dans le développement de la capacité d’analyse et de négociation des parties prenantes du contrat, sont autant de choix parfois moins visibles qu’un grand projet de transformation. Ils produisent moins d’effet d’annonce. Mais ils structurent profondément la performance d’une organisation.

En prenant un pas de recul, le marché nous apporte un éclairage simple : il ne se passe pas un mois sans qu’un nouvel outil n’émerge, le marché regorge de cabinets capables d’auditer et optimiser des processus, en revanche nous faisons face à une pénurie de contract managers (on parle ici de professionnels réellement formés au contract management, qui aiment ce métier, qui pilotent le contrat comme un levier stratégique et ne se contentent pas de l’administrer).

Cette pénurie est un rappel salutaire. Si l’intelligence artificielle fait la une des quotidiens et inonde nos fils d’actualités, l’expertise humaine est devenue la ressource la plus précieuse de l’écosystème. On peut assez facilement changer d’outil, on peut aisément réécrire un processus, mais il est beaucoup plus complexe de recruter des contract managers engagés, compétents et passionnés.

En définitive, outils et processus continueront d’évoluer, de se perfectionner et de se diffuser largement. Ils resteront des leviers indispensables de performance. Mais le contract management a ceci de singulier qu’il se situe à la croisée du juridique, du financier, du projet et de la stratégie. C’est une discipline profondément pluridisciplinaire, où l’analyse technique rencontre la dynamique de négociation, où la rigueur contractuelle côtoie la compréhension fine des enjeux financiers, stratégiques et humains.

Ces compétences multiples qui font le « sel » (ou le piquant, selon les goûts et les humeurs) du contract management ne s’acquièrent ni en remplissant les cases d’un tableau excel, ni en suivant une procédure. Cela demande du temps, de l’expérience, de l’exposition aux projets, des réussites et parfois des échecs. Miser sur l’humain, c’est accepter cette maturation progressive et investir dans une compétence rare, exigeante et profondément créatrice de valeur. C’est, en réalité, construire un avantage durable là où il est le plus difficile à copier.