Derrière ce titre en forme d’affirmation, un débat revient régulièrement dans les organisations comme dans la profession : le contract management est-il une fonction support ou une fonction opérationnelle ? Si la question semble à première vue légitime, elle est surtout mal posée ce qui fait fait passer de nombreuses organisations à côté de ce qui fait la nature profonde (et la valeur réelle) de notre métier.
Un clivage qui se résiste pas à la pratique
Dans la plupart des organisations, on distingue deux catégories de fonctions. D’un côté, les fonctions opérationnelles : celles qui produisent, qui livrent, qui exécutent. De l’autre, les fonctions support : celles qui accompagnent, qui outillent, qui facilitent le travail des premières. Cette grille de lecture, héritée des modèles d’organisation classiques, fonctionne raisonnablement bien pour la plupart des métiers (et encore, les acheteurs projet, contrôleurs de gestion projets entre autres fonctions pourraient légitimement se poser des questions similaires). Cette distinction binaire, lorsque l’on tente de l’appliquer au contract management, montre très vite ses limites.
En effet, qualifier le contract management de fonction support, c’est notamment le réduire à un centre de coût. Or, un contract management opérationnel et exigeant ne se contente pas d’accompagner un projet : il contribue directement à protéger et à générer de la marge ! Quand un contract manager instruit une réclamation fondée, sécurise un périmètre contractuel ou identifie un levier de négociation, il produit de la valeur mesurable. Le classer parmi les fonctions support, c’est nier cette contribution.
Mais au-delà de la question comptable (et si l’on range son ego aux archives), c’est surtout une question de posture. Une fonction support, au sens où les organisations l’entendent, c’est une ressource qu’on mobilise quand on en a besoin et qu’on met de côté le reste du temps. C’est une boîte à outils à disposition du directeur de projet. Une pratique ambitieuse du contract management ne peut pas fonctionner ainsi. Pour être stratégique, pour être proactif, le contract manager doit être dans la boucle en permanence, pas convoqué ponctuellement quand un problème survient.
Pour apporter un peu de nuance, on peut néanmoins reconnaître que dans un modèle de contract management dit « en portefeuille », où un contract manager (souvent junior) intervient sur plusieurs projets sans y être dédié, la logique de support peut se comprendre : le directeur de projet sollicite une compétence contract management mutualisée, qu’il mobilise selon ses besoins. En revanche, dès lors qu’on parle de contract management pratiqué en « dédié » sur u projet, le positionnement change radicalement. Le contract manager dédié n’est pas un outil. C’est un copilote, un binôme, un sparring partner du directeur de projet. Ce positionnement, d’ailleurs, ne se décrète pas : il se mérite et se construit par la valeur apportée au quotidien, par la pertinence des alertes levées, par la qualité des interventions tout au long du cycle de vie du contrat (et du projet).
Le contract management est une fonction d’interface par nature
Le contract manager intervient à la jonction entre les métiers. Il est en interface avec les achats, le juridique, la direction de projet, l’ingénierie, la direction des opérations, parfois la direction générale (sur ce sujet, voir notre article sur les processus et interfaces). Mais ce qui fait sa spécificité, ce n’est pas simplement d’être en contact avec ces différents interlocuteurs (un chef de projet l’est par exemple tout autant), mais plutôt la grille de lecture qu’il apporte à chacune de ces interfaces : celle du contrat appliqué aux opérations.
Le contract manager est le seul acteur à lire simultanément le contrat et l’opération. Il ne donne pas de conseil juridique (matière réservée aux experts en la matière : juristes et avocats), il applique du droit et des engagements contractuels à des réalités opérationnelles. C’est cette double lecture qui fait de lui l’acteur d’interface par excellence : il traduit les enjeux contractuels en termes opérationnels pour les équipes projet, et il traduit les réalités terrain en termes contractuels pour sécuriser les positions de l’entreprise.
On peut illustrer cette fonction d’interface au travers de deux attendus complémentaires. Le premier est le travail de surveillance constante de l’exécution du projet : s’assurer au quotidien que les opérations restent alignées avec le contrat. Pour illustrer ce premier attendu, un exemple simple mais révélateur : le contenu d’un rapport mensuel, sa fréquence de livraison, sa forme. Sans contract manager, le directeur de projet risque soit d’émettre le rapport qu’il a l’habitude de produire et pas nécessairement celui que le contrat prévoit, ou soit de se plier à des exigences du client alors que rien ne l’y oblige contractuellement. Ces glissements, anodins en apparence, peuvent avoir des conséquences significatives sur le long terme. Le contract manager est celui qui les détecte et les recadre.
Le second attendu est celui d’un travail d’orchestration ponctuelle, dont l’un des exemples les plus emblématique est la gestion des réclamations. Instruire une réclamation, ce n’est pas rédiger un courrier (nous le répétons souvent, le contract manager n’est pas un scribe). Le rôle du contract manager est avant tout de mobiliser les bonnes compétences internes (techniques, planning, financières, etc.) pour obtenir les bonnes informations, au bon moment, avec le bon niveau de granularité. C’est ensuite structurer l’ensemble selon un triptyque rigoureux : l’origine du fait générateur, le fondement contractuel à mobiliser, et le lien de causalité entre les deux. C’est enfin s’assurer que la réclamation est émise dans les délais contractuels, avec la bonne forme et le bon séquencement. À chaque étape, le contract manager a avant tout un rôle d’interface il ne produit pas seul, il fait converger ce que plusieurs métiers produisent vers un livrable contractuellement solide.
L’AFCM, à travers ses fiches interfaces, a d’ailleurs formalisé cette réalité. Ce n’est pas une vision théorique ni une posture individuelle : c’est une dimension structurelle du métier que la profession elle-même a documentée. De même, le CMS (adopté par Prime Conseil) fournit un cadre de référence pour standardiser le périmètre du contract manager qui met en évidence les nombreuses interactions tout au long du cycle de vie du contrat. Le socle théorique étant posé, l’intensité avec laquelle le contract manager interviendra sur chaque interface (avec le juridique, les achats, la direction de projet, etc.) dépendra du contexte, de l’organisation, de la maturité contractuelle de ses interlocuteurs.
Fonction d’interface et contract management : illustration
Pour illustrer ce qu’est réellement le contract management, à savoir un métier d’interface, j’aime toujours prendre l’exemple de l’exécution d’un projet, et plus particulièrement de ce qui fait réussir ou échouer un projet complexe.
Prenons un projet de construction clé en main de type EPC. Dans ce projet, on peut y trouver un lot génie civil, un lot process, un lot électricité, un bureau d’études, un ou plusieurs AMO, un client final, etc. Chacun de ces intervenants maîtrise son périmètre. Le bureau d’études produit ses livrables concernant les études, le génie civil réalise ses fondations, le lot process prépare ses installations. Pris individuellement, chaque acteur peut être parfaitement compétent. Et pourtant, c’est rarement (il existe évidemment des contre-exemples) la défaillance d’un lot isolé qui constitue une dérive majeure. Les grosses dérives en coûts comme en délais, résultent souvent d’une gestion imparfaite des interfaces entre les intervenants.
Les plans ont-ils été fournis suffisamment tôt (incluant leurs révisions) pour que le génie civil puisse couler les massifs avant l’intervention du lot process ? Un poseur de câbles peut-il intervenir sur une zone sans bloquer le génie civil ? Qui s’assure que les hypothèses de conception sont cohérentes d’un lot à l’autre ? Dans un projet multi-acteurs, la performance globale dépend moins de l’excellence de chaque lot pris séparément que de la fluidité et la maîtrise de leurs interactions et séquencements. Les habitués des grands projets le savent : les interfaces constituent souvent le point de fragilité mais aussi un levier qui fait la différence dans les projets complexes.
Par le prisme de cet exemple, nous venons exactement de parler du rôle et des attendus du contract manager.
Positionner correctement le contract management
Si l’on accepte que le contract management est une fonction d’interface, alors plusieurs conséquences en découlent. La première d’entre elles est de ne pas positionner le contract manager comme une ressource périphérique, rattachée à un service support éloigné des opérations. On ne peut pas non plus le réduire à une compétence technique mobilisable à la demande. Le contract manager doit être positionné là où les interfaces sont les plus critiques, c’est-à-dire au cœur du projet, en prise directe avec les décisions opérationnelles et stratégiques.
C’est tout le propos de cet article et sa conclusion : sortir du clivage support/opérationnel qui est loin d’être une question sémantique, pour reconnaître la réalité d’un métier qui ne rentre pas dans les cases traditionnelles et in fine lui permettre de créer de la valeur. Le contract management est un métier de jonction, de traduction (ou transposition), de mise en cohérence. Le reconnaître comme tel, c’est aussi repenser la manière dont on le déploie, dont on le positionne et dont on le valorise dans les organisations.
