Un marché porteur, un métier qui risque le nivellement vers le bas
Le contract management n’a jamais été aussi demandé en France, et paradoxalement jamais aussi exposé quant à son avenir. Contrairement à ce que l'on peut parfois lire, le facteur clé qui conditionne l'avenir du contract management n’est pas selon moi l’intelligence artificielle, mais le métier que nous aurons choisi de transmettre à ceux qui y arrivent.
J’ai connu l’époque où le contract management était une matière molle. Une discipline aux contours à géométrie variable, pratiquée comme une extension du juridique, et le plus souvent comme son parent pauvre : on y mettait ce que les juristes n’avaient pas le temps de suivre et ce que les opérationnels ne voulaient pas lire. Cette époque est, bien heureusement, révolue. Les directions de projet réclament la fonction, les directions juridiques également, les directions générales la budgètent et les écoles commencent peu à peu à l’enseigner. On doit certes encore expliquer ce qu’elle est, et sans doute pour longtemps, mais on n’a plus à justifier qu’elle existe. C’est déjà une petite victoire pour celles et ceux qui pratiquent le contract management depuis longtemps, et le propos de cette tribune n'est pas de la minimiser. Pourtant, lorsque l’on se penche sur l’avenir de notre discipline à moyen et long terme, l’euphorie cède vite la place à l’inquiétude. Non pas à cause des outils, ni de l’émergence de l’intelligence artificielle, ni même de conditions de marché très incertaines. Mais à cause de ce que le contract management en France incarne, et incarnera, au-delà du titre.
Une demande qui ne faiblit pas
Dans un marché du conseil qui se tend, le contract management fait figure d’exception. Les postes s’ouvrent, les missions s’allongent, les organisations qui n’en avaient pas en créent. La semaine dernière, à la conférence annuelle de la Society of Construction Law, plusieurs maîtrises d’ouvrage publiques ont partagé le même constat, sans détour : elles sont encore à la peine sur le sujet, elles le savent, et elles cherchent. J’en ai fait un post à la sortie, tant le diagnostic était partagé dans la salle. Quand un donneur d’ordre public dit lui-même ce qui lui manque, c’est clairement que la demande a dépassé le stade de l’intuition.
Cette demande soutenue de contract managers, depuis maintenant quelques années, n’est pas une mode. Cette demande résulte en premier lieu du contexte : des montages qui se complexifient, des délais qui se compriment, des pénalités qui ne pardonnent plus. Elle tient ensuite à la conjoncture, puisque l’accès au financement s’est raréfié et ses conditions se sont durcies, ce qui rend le financement des projets plus complexe, sans parler de celui de chaque mois de retard. La multiplication des aléas, qu’ils soient géopolitiques, climatiques ou d’approvisionnement, a rendu les contrats plus fragiles qu’ils n’ont jamais été. Dans ce contexte, un contrat mal piloté coûte beaucoup plus cher que la fonction chargée de le piloter, et toutes les parties prenantes du contrat l’ont très vite compris.
Loin d'être une fonction support, le contract management s'est installé comme un levier de création de valeur et de préservation des marges, notre discipline a gagné cette première bataille, ce dont nous pouvons tous nous réjouir. Cependant, cette popularité et reconnaissance naissantes du contract management est également ce qui met la discipline en danger.
La tentation du maquillage pour répondre à la demande
L'économie de marché est ce qu'elle est : quand la demande dépasse l’offre, le marché fait ce qu’il sait faire : il occupe le vide, quelle qu’en soit la manière.
Dans notre cas d'espèce, cela veut trop souvent dire prendre un acheteur, un juriste, un ingénieur ou encore un chef de projet et lui coller le titre de contract manager. Une fois en poste, on le laisse pratiquer, se former sur le tas, sans formation ni accompagnement. Mon propos ici n'est pas d'accuser qui que ce soit, c'est un (triste) constat de la réponse, somme toute logique, apportée par des acteurs économiques soumis à des contraintes de croissance, de marge et de rentabilité toujours aussi fortes.
Cependant, une simple opération de maquillage ne fait pas illusion bien longtemps (certains d'entre vous auront pu personnellement expérimenter qu'un maquillage trop prononcé ne tient rarement au-delà du premier rendez-vous). Un changement d’étiquette n'emporte malheureusement aucun transfert magique de compétence réelle en contract management sur un projet, et cela se voit vite.
Au sein de certaines organisations, cela se traduit par des changements fréquents de contract manager et par l’insatisfaction du client. Dans d’autres, le résultat est plus silencieux avec le maintien d’un statu quo que personne n’ose remettre en cause, par peur de ne pas réussir à staffer la fonction autrement, au détriment des marges et du pilotage du projet.
Pour illustrer les dérives inhérentes à cette asymétrie entre offre et demande, deux signaux récents m’ont frappé. Le premier est une annonce du ministère de la Défense pour un poste consistant à diriger le pôle contract management d’un programme comme le porte-avions de nouvelle génération (PANG). Cinq à dix ans d’expérience demandés, et une fourchette de rémunération comprise entre 38 000 à 45 000 euros. L'asymétrie entre responsabilités, séniorité et rémunération est aussi sidérante que la mission semble passionnante. À ce niveau de responsabilité, cette rémunération est tout simplement déconnectée du marché, et n’a que deux issues possiblesm : soit le recrutement traîne et ne se concrétise pas, soit il aboutit à un profil qui n’a pas les compétences du poste, et qui ne fera pas avancer l’excellence du contract management sur un programme pour lequel l'expertise en contract management est cruciale. Dans les deux cas, ce que l’on est prêt à payer en dit long sur l’importance que l’on compte accorder à la fonction, ou parfois, plus simplement, sur la connaissance que l’on a de la discipline.
Le second signal vient du recrutement. Chez Prime Conseil, nous rencontrons chaque semaine des candidats sincèrement convaincus d’avoir dix ou quinze ans de contract management. Ils ont été chefs de projet, ingénieurs méthode, juristes, ou encore acheteurs projet. Ils ont été confrontés à des contrats, à des avenants, et parfois même piloté des réclamations. Tout cela est vrai, et tout cela est bien entendu pris compte. Cependant, dix ans de direction de projet, de droit des contrats ou d’achats ne sont pas dix ans de contract management ! Ce sont dix ans d’une autre discipline, qui touche au contrat sans en faire son objet. Ces candidats sont sincères, mais nous sommes souvent les premiers à leur expliquer la différence pendant que le marché, pressé, préfère ne pas la faire.
Quinze ans d’expérience professionnelle au cours desquels on a eu l’occasion de se confronter au contrat n’équivalent pas à quinze ans de contract management !
Après ces quelques paragraphes, je fais une petite mise au clair : j’ai moi-même évolué sur des fonctions juridiques, financières et de direction générale avant d’arriver au contract management, et ce parcours est une force, pas une anomalie. Mon propos n’est pas qu’il faudrait naître contract manager, mais plutôt d'affirmer que l’on ne s’improvise pas contract manager. Quinze ans d’expérience professionnelle au cours desquels on a eu l’occasion de se confronter au contrat n’équivalent pas à quinze ans de contract management ! Sur ce point je fais souvent l’analogie avec la gestion de projet : personne ne conteste qu’elle soit une discipline à part entière, avec ses méthodes, ses référentiels, ses certifications, et personne ne confie un programme à quelqu’un dont le seul fait d'armes est d’avoir "contribué" à des projets. Le contract management relève de la même exigence, il demande du temps, de la formation continue, des expériences de terrain et quelques échecs bien digérés avant d’exprimer son plein potentiel car rédiger, négocier, exécuter, ou encore réclamer sont des gestes que beaucoup de fonctions connaissent. Le contract management commence quand lorsque l'on sait relier ces gestes entre eux, dans le temps, au service d’un projet.
Vers un nivellement par le bas ?
Le contract management est une discipline stratégique qui doit être visible, entendue et respectée tout au long du cycle de vie du contrat
Le glissement est déjà visible, et il tient à une mécanique simple : une demande qui peine à rencontrer son offre finit par accepter ce qu’elle trouve. On voit apparaître des postes hybrides de « juriste contract manager », où le second terme sert surtout à élargir la fiche de poste du premier. On voit des intitulés de contract manager dont le contenu réel relève de l’administration de contrat, avec ses registres, ses avenants à suivre et ses courriers à relancer. Sur les plateaux projet, on voit fleurir des contract managers qui, selon leur parcours d’origine, font en réalité de l’achat teinté de contrat, du juridique teinté d’opérationnel ou de la gestion de projet appuyée sur le contrat. Rien de tout cela n’est répréhensible en soi, c’est même souvent une bonne façon de débuter. Mais le danger n’est pas dans le fait de démarrer le contract management par itération, mais dans l'installation dans le temps de pratiques temporaires : que cette étape devienne la norme, et que l’on finisse par appeler contract management ce qui n’en est qu’une version low cost.
Ma vision du métier est toute autre, vision qui est en fait une conviction : le contract management est une discipline stratégique, une fonction d’aide à la décision pour ceux qui dirigent les projets et les organisations, une fonction qui doit être visible, entendue et respectée tout au long du cycle de vie du contrat. Cette vision de passionné, dont j’admets volontiers la part de subjectivité, va au-delà du métier lui-même : elle concerne la place du contrat dans l’organisation. Le contrat ne doit pas être un document que l’on range après signature, mais plutôt un vecteur qui alimente, chaque jour, le compte de résultat d’une entreprise, de haut en bas avec en haut. Avant signature, on construit le haut du compte de résultat, et après signature, on protège et sécurise le bas. Une fonction qui tient ce fil-là de bout en bout ne peut pas être une fonction administrative ou support.
Ceux qui me connaissent m’ont déjà entendu faire l’analogie avec les achats, et je la maintiens parce qu’elle éclaire exactement le danger que je pressens pour le futur de notre discipline. Les achats sont, à mes yeux, une discipline tout aussi stratégique que le contract management. Ils ont pourtant manqué leur virage il y a une quinzaine d’années, pour les raisons identiques à celles décrites cette tribune : la demande était si forte que le marché s’est mis à fabriquer des acheteurs peu qualifiés, recrutés vite et (sous) payés en conséquence. Il en a résulté une paupérisation du métier, dans son contenu comme dans ses rémunérations, et une image dont la profession a mis longtemps à se défaire. Si l’on voit depuis quelques années les acheteurs, et surtout les acheteurs projet, revenir graduellement sur le devant de la scène, cette course au volume aura pénalisé une profession pendant trop longtemps. Le contract management est aujourd’hui exactement à l’endroit où les achats se trouvaient alors.
C'est là tout le propos de cette tribune. La belle période que traverse notre métier ne doit pas occulter le moyen et le long terme. Le contract management que l'on "vend" aujourd'hui façonne ce que l’on appellera contract management dans cinq à dix ans. La responsabilité du futur du contract management incombe à tout l’écosystème : écoles, cabinets de conseil, associations professionnelles et clients.
Quel rôle pour l'IA dans le futur du contract management ?
On me demande souvent si l’intelligence artificielle va remplacer les contract managers, question à laquelle je réponds toujours avec optimisme et confiance. L’IA réalise déjà très bien ce qui relève de l’administration de contrat : extraction d’obligations, suivi des échéances, premières relectures, synthèses de correspondance, tout ce qui est répétitif et sans portée stratégique sera touché en premier. Je l’évoquais dans ma tribune du mois dernier : nous avons adopté l’IA dans notre quotidien depuis plus d’un an chez Prime Conseil, et nous parvenons déjà à détourer des cas d’usage concrets, utiles, qui se substituent fort bien à un contract manager qui serait cantonné au suivi simple et à l’administration. Dans l'absolu, cela me semble être une excellente nouvelle, car je ne connais pas un contract manager qui a choisi ce métier pour tenir un registre à jour ou préparer des courriers.
Plus encore, je vois dans l'IA une chance pour aider notre discipline, car si le "faux" contract management se limite à des tâches administratives et activités répétitives, alors il est, mécaniquement, le premier exposé à l’automatisation. L’IA devrait donc faire ce que le marché, pressé par la demande, ne fait pas correctement, à savoir distinguer administration de contrat et contract management. Grâce à l'IA, le contract management low cost dont je parlais plus haut n’a selon mois pas un grand avenir, puisque de moins en moins d'organisations seront prêtes à payer pour ces services hautement automatisables.
J'ai aussi pour habitude de tempérer mon optimisme vis à vis de l'IA, car si le danger n’est pas que l’IA fasse le travail du contract manager, il n'en demeure pas moins urgent de former des contract managers à collaborer avec l’IA (et non à former le contract manager à réaliser des activités que l'IA fait déjà). Ce que l’IA ne fait pas dessine en quelque sorte ce que le métier doit devenir, et donc ce qu’il faudra enseigner.
L'IA ne décrypte pas les sous-entendus et rapports de force dans une salle de réunion, elle ne sent pas un projet qui dérive avant que les indicateurs ne le disent, elle ne porte pas une recommandation devant un comité de direction, ne l’assume pas et ne la défend pas quand elle déplaît. Les exemples de ce que l'IA ne fait pas sont légion, et constituent ce qu'est et ce que sera le contract management. Les parcours de formation doivent donc intégrer cela : l’IA n’est pas une option ni un module en fin de cursus, elle doit être une composante centrale de l'ingénierie de formation, parce que savoir ce que l’on délègue à la machine fait désormais partie de ce que l’on attend d’un contract manager. C’est le sens du travail que nous menons via la Prime Academy, et c’est ce que doivent intégrer les écoles et les organisations qui forment les contract managers de demain.
Reconversion et formation : les deux clés du futur du contract management
J'aimerais terminer cette tribune en évitant que le lecteur ait l'impression que le contract management devrait devenir un club fermé ou une discipline élitiste, c’est exactement l’inverse. Tous les profils en reconversion sont les bienvenus dans ce métier, et ils y sont même nécessaires, parce que la qualité première d’un contract manager n’est ni un diplôme ni un parcours type, c’est, comme j’aime à le répéter, un état d’esprit, du bon sens, et une certaine passion pour le contrat (sur ce dernier point, j'admets aussi beaucoup de subjectivité).
Un ingénieur qui vient au contract management lira un planning comme aucun juriste ne le lira, un acheteur comprendra un cycle achat et une relation fournisseur de l’intérieur, et un juriste maîtrisera les subtilités rédactionnelles des contrats. Ces parcours ne sont pas des handicaps à corriger, ce sont des capitaux à relier, et c’est précisément ce travail de liaison entre différentes compétences qui fait le sel de notre métier.
La question ne doit pas porter sur le background d'un contract manager qui débute, mais plutôt sur son accompagnement dès son arrivée. Sur ce point, la responsabilité est collective :
- Côté cabinets de conseil, nous avons celle d’accompagner et de former ceux que nous recrutons, et surtout de rester intègres face à notre discipline : ne pas vendre comme contract manager un profil qui ne l’est pas encore, même quand le client presse et que la mission est rémunératrice.
- Les organismes de formation ont un rôle central à jouer pour former ces vagues de contract managers qui arrivent, et certains le font déjà remarquablement, je pense au travail de l’E2CM ou au diplôme universitaire de l’université Paris-Panthéon-Assas, pour ne citer qu’eux.
- Les organisations qui recrutent, enfin, ont également une grande responsabilité : ne pas céder à la facilité face aux difficultés de recrutement, maintenir un haut degré d’exigence sur le contenu des postes, sur les profils et sur les rémunérations, et accepter les contraintes d'un marché en tension.
N'étant pas fin cuisinier, je me garderai d’une recette, mais ce que j’observe de ceux qui réussissent cette transition tient en peu d'ingrédients : du mentorat (binôme, etc.) avec un contract manager senior, une confrontation rapide au projet réel plutôt qu’à des cas d’école, et le droit de se tromper tant qu’il y a quelqu’un pour relire. Aucune de ces actions ne coûte très cher à une organisation, cela demande simplement de la volonté et de l'organisation.
Enfin, en prenant un peu de hauteur et sans prétendre à autre chose qu’au regard d’un praticien, il me semble que ce sujet mérite d’être considéré avec une certaine urgence. Les enjeux auxquels nous allons collectivement devoir faire face sont connus : des data centers à construire rapidement, des capacités industrielles à étendre dans des secteurs stratégiques, des infrastructures d’énergie et de transport à livrer, etc. Les contrats qui encadrent et encadreront ces projets sont complexes, avec des marges d’erreur étroites.
Il y aura besoin, dans les années qui viennent, de contract managers qui anticipent risques et opportunités, et in fine pèsent sur les décisions plutôt que de contract managers qui les enregistrent et les subissent, alors autant s’assurer dès maintenant que ce sont ceux-là que nous formons !