Selon l’interlocuteur à qui l’on pose la question, le claim management appartient au management de projet, à la fonction achats ou au contract management. Les référentiels eux-mêmes ne parlent pas d’une seule voix : l’IAPM le décrit comme une composante du management de projet chargée de porter les demandes de rémunération additionnelle, des acteurs du procurement le rattachent aux achats et à la relation fournisseurs, d’autres encore le logent dans le contract management comme une simple sous-fonction. Les définitions varient autant que les rattachements, et chacun trace les contours de la discipline à la mesure de ce qu’il vend ou de ce qu’il pratique.
Cette cacophonie n’est pas qu’une querelle de chapelles. Elle a des conséquences très concrètes sur les projets : des dossiers confiés au mauvais interlocuteur et au mauvais moment aident rarement à la performance, et vu que le claim management touche directement à la marge d’un projet, l’imprécision de ses contours se paie en points de résultat.
Chez Prime Conseil, notre position sur la question du rattachement est simple : savoir si le claim management appartient au projet, aux achats ou au contract management compte moins que la qualité du travail accompli. Cette question d’organigramme peut se trancher différemment selon les organisations sans que la discipline en soit affectée. Ce qui ne peut pas rester flou, en revanche, c’est ce que recouvre le claim management, ce qu’il n’est pas, et qui intervient à quel moment.
Commencer par définir le claim management
Selon nous, le claim management se définit comme la conduite, tout au long de la vie du contrat, du processus par lequel une partie constitue, instruit, porte ou défend des demandes fondées sur des stipulations contractuelles. Le claim management est donc un processus au service d’une stratégie contractuelle d’ensemble, dont l’issue peut prendre plusieurs formes, de l’avenant au protocole transactionnel, le contentieux (à différencier du claim) n’intervenant qu’en cas d’échec des voies précédentes.
Chaque terme de cette définition mérite d’être pesé. Le terme "conduite" d’abord : le claim management est une discipline de pilotage, pas un acte ponctuel. Un claim ne se résume pas à la lettre qui le formalise, il se prépare, se documente, se séquence et se négocie sur des mois, parfois des années. La séquence "tout au long de la vie du contrat" ensuite : la matière d’un claim se constitue bien avant l’événement qui le déclenche, dans la qualité des écrits et évènements tenus au quotidien, et se prolonge bien après, dans la formalisation de l’accord trouvé et les enseignements qu’on en tire. Enfin, "instruit, porte ou défend" : le claim management joue dans les deux sens. Une organisation mature instruit ses propres demandes avec la même rigueur qu’elle analyse et conteste celles qu’elle reçoit.
Reste le mot "claim" lui-même, dont nous avons déjà détaillé la définition et les contours dans un précédent article. Un point mérite néanmoins d’être souligné ici, car il éclaire toute la suite : ce qui distingue un claim d’une simple modification contractuelle, c’est le désaccord. Si au cours d'un processus de modification encadré par un contrat, les parties s’accordent sur ce qui est dû, on reste dans le territoire du change, l’affaire se règle comme prévu au contrat et personne ne parle de claim. Le claim naît quand ce consensus fait défaut, et il vit précisément le temps que dure le désaccord. Un claim bien mené est un claim qui redevient autre chose : un change order, un protocole d’accord, un ajustement négocié. Le voir comme une bataille à gagner, c’est déjà se tromper d’objet. C’est un moyen au service d’une stratégie, jamais une fin.
Ce que le claim management n’est pas
Définir une discipline suppose aussi d’en tracer les frontières. Deux confusions dominent le marché, l’une en recul, l’autre étonnamment persistante.
Le claim n’est pas le contentieux
La première confusion assimile claim et contentieux judiciaire. Cette confusion s'observe de moins en moins sur les projets, mais elle structure encore la perception de nombreuses organisations, pour lesquelles recevoir un claim équivaut à recevoir une assignation, et en émettre un revient à déclarer la guerre.
La définition posée plus haut suffit à dissiper le malentendu : le contentieux n’est pas le claim, il en est une des sorties possibles, la moins désirable et statistiquement la moins fréquente. Le claim vit dans la sphère contractuelle, s’appuie sur les mécanismes que le contrat prévoit, et se résout dans l’immense majorité des cas par la négociation et la relation. Le juge ou l’arbitre n’entrent en scène que lorsque ce processus a échoué, et cet échec se paie cher, en honoraires, en années de procédure, en dégradation de la relation et en perte de contrôle sur l’issue, puisque la décision revient alors à un tiers. Nous avons consacré un article aux raisons pour lesquelles aucune partie n’a intérêt à laisser un claim s’éterniser : la logique est la même ici. Confondre le chemin avec sa pire destination, c’est se condamner à mal parcourir le chemin.
Le claim management n’est pas le quantum, ni le delay analysis
La seconde confusion est plus insidieuse, car elle circule y compris chez des professionnels aguerris : celle qui assimile le claim management à l’expertise, et singulièrement au quantum et au delay analysis.
Le delay analysis consiste à établir les responsabilités de chaque partie dans un retard global, en comparant le déroulement planifié du projet à son déroulement réel selon des méthodologies éprouvées (analyse du chemin critique, time impact analysis, windows analysis), parfois encadrées par des référentiels internationaux comme le SCL Delay and Disruption Protocol, et autres recommended practices de l’AACE.
Le quantum analysis consiste quant à lui à chiffrer les préjudices, surcoûts, pertes de productivité et frais de prolongation, en les rattachant méthodiquement à leurs causes.
Le quantum et delay analysis sont ainsi des sciences de la démonstration, exercées par des experts dont le métier est de produire une analyse qui tienne devant un tiers, comité de règlement des différends, tribunal arbitral ou juridiction étatique, et qui est censé résister à la contre-analyse de l’expert adverse.
Or, si le claim management mobilise ces sciences, il ne se confond pas avec elles. L’expert quantum ou delay est au claim ce que l’expert judiciaire est au procès : un sachant mobilisé à un moment donné du processus pour objectiver un point précis, jamais le processus lui-même. Personne ne confondrait un avocat avec l’expert qu’il fait citer. La même distinction vaut ici, et elle est d’autant plus nécessaire en français que le mot expertise entretient l’ambiguïté, désignant tantôt le savoir-faire technique d’un expert de partie, tantôt la procédure d’expertise judiciaire ou amiable au sens processuel. Dans les deux acceptions, le constat demeure : l’expert démontre, le claim manager conduit.
Cette confusion n’est pas toujours innocente. Appeler claim management ce qui relève de l’expertise, ou inversement, permet de vendre l’un sous le nom de l’autre. Le client qui achète un chef d’orchestre et reçoit un soliste, si talentueux soit-il, découvre l’écart au pire moment.
Qui fait quoi, et quand : l’écosystème du claim
A titre liminaire, commençons par rappeler que délimiter n'est pas cloisonner ! Si nous tenons à distinguer le claim management du contentieux et de l'expertise, c'est précisément parce que les acteurs de ces trois mondes travaillent ensemble, et que leur complémentarité fonctionne d'autant mieux que chacun tient son rôle. Les experts, les avocats et les directions juridiques ne sont pas des concurrents du claim manager : ce sont ses alliés naturels, et le bon travail des uns conditionne celui des autres. J'aime illustrer cela avec un exemple simple que l'on retrouve sur un chantier de second œuvre : Quand le plaquiste pose ses plaques d'aplomb, le jointeur tire des bandes fines et propres, et le peintre, dispensé de longues reprises de préparation, peut se consacrer à ce qui fait la valeur de son geste : une belle finition. Chaque corps de métier prépare le terrain du suivant, et la qualité du mur fini se construit à chaque maillon. Sur un claim, même logique : un dossier tenu avec rigueur donne à l'expert une matière solide sur laquelle bâtir sa démonstration, et une démonstration robuste offre à l'avocat une position de force pour négocier ou plaider. Un travail d'équipe séquencé, où l'excellence de chacun démultiplie celle des autres.
La répartition tient ainsi selon nous à la nature du savoir de chacun. La direction juridique et l'avocat détiennent la connaissance du droit : ce que la loi permet, les qualifications juridiques, les risques procéduraux, la stratégie précontentieuse et contentieuse. L'expert détient la science de la démonstration : la capacité à établir factuellement un impact délai ou un impact coût selon des méthodes qui résisteront à l'examen. Le claim manager, lui, détient une connaissance qu'aucun des deux autres ne possède : la connaissance située du projet. Il sait comment les événements se sont réellement déroulés, ce que vaut la valeur probante de chaque pièce du dossier, ce que la partie adverse a probablement dans sa manche, et surtout comment le claim s'inscrit dans un objectif qui le dépasse. Dans certains cas, aborder le claim de façon belliqueuse peut être une mauvaise décision si la victoire détruit une relation commerciale qui vaut dix fois le montant en jeu. Cette lecture n'est ni juridique ni technique, elle est business, et le claim manager est celui qui la porte au quotidien.
Cette répartition n'implique pas de mobiliser tout le monde sur tous les dossiers. Sur les claims du quotidien d'un projet, le claim manager opère largement en autonomie : ses bases en droit des contrats lui permettent de qualifier une demande et d'en apprécier la recevabilité, sa capacité à lire un planning et à mener une première analyse coûts et délais suffit à instruire l'essentiel. Sur les dossiers d'envergure en revanche, la meilleure configuration est une équipe où chaque domaine d'expertise est tenu par celui qui le maîtrise, le claim manager en assurant l'orchestration. Et le critère de bascule entre ces deux configurations n'est pas le montant du claim : c'est sa complexité et son enjeu. Un claim modeste en euros qui engage un précédent contractuel ou une relation stratégique peut justifier l'équipe complète, quand un dossier lourd mais très documenté et factuel peut rester en configuration légère.
Une lecture par phases rend cette mécanique concrète. De la détection des événements et la constitution du dossier jusqu’à la négociation, en passant par l’analyse et le chiffrage, puis, si nécessaire, le précontentieux et le contentieux, chaque acteur connaît une intensité d’intervention variable : l’expert culmine au moment du chiffrage et de la démonstration, la direction juridique et l’avocat montent en puissance à mesure que l’issue négociée s’éloigne. Un seul acteur reste présent d’un bout à l’autre du processus : le claim manager. C’est cette permanence qui fonde son rôle de chef d’orchestre. Non pas parce qu’il saurait tout faire, mais parce qu’il est le seul à voir la partition entière, du premier signal faible sur le terrain jusqu’à la signature du protocole, et à garantir que chaque intervention serve la stratégie d’ensemble plutôt que sa propre logique. Pour illustrer voici un synoptique qui reprend l'intervention de chaque acteur à chaque étape du processus de claim management :
Inverser cet ordre se paie systématiquement. L’expert missionné trop tard récupère un dossier tardivement qui comprend potentiellement des admissions ou première analyses erronées qui serviront d'ancre, l’avocat saisi trop tôt judiciarise un différend qui pouvait se négocier, le claim manager écarté de son propre dossier voit la stratégie contractuelle se dissoudre dans une succession d’interventions techniques et juridiques juxtaposées. La performance du claim ne réside pas seulement dans la qualité de chaque contribution, elle réside dans leur séquencement.
Une discipline d’orchestration
Le claim management se laisse finalement définir moins par un rattachement organisationnel que par une fonction : orchestrer, dans la durée, un processus qui mobilise le droit, la technique et le business au service d’une stratégie contractuelle. Ni contentieux, dont il constitue au contraire la meilleure prévention, ni expertise, dont il est le premier client, il occupe une place que personne d’autre ne tient sur un projet : celle du fil conducteur entre l’événement de terrain et son dénouement négocié.
Reste la question qui suit naturellement celle des contours : comment cette orchestration se pratique-t-elle au quotidien, avec quels réflexes, quels outils et quelle discipline de tenue du dossier ? C’est un sujet en soi, que nous traiterons prochainement. Les organisations qui font du claim management une routine de temps calme plutôt qu’une compétence de crise le savent déjà : un claim se gagne rarement au moment où il s’écrit !