Dans la plupart des organisations que nous accompagnons, la sous-traitance est un sujet dont les achats ont la charge, avec des processus et des ressources qui leur permettent de dérouler l’ensemble du cycle achat. Selon ce cycle, une fois le contrat signé, l’intervention de l’acheteur ne s’arrête pas : indicateurs de performance, revues fournisseurs, audits, dispositifs d’assurance qualité fournisseur structurent un suivi réel, parfois très outillé. Ce cycle achat, plus ou moins performant selon les organisations, permet à la fonction achats de contribuer à la valeur ajoutée de l’entreprise.
Il existe toutefois un angle mort en matière de suivi d’exécution des contrats fournisseurs, en tout cas au sens où on le pratique en contract management, car le suivi réalisé par les acheteurs mesure la performance du fournisseur bien plus qu’il ne suit l’exécution de ses droits et obligations. Il ne vérifie qu’en certains points que la prestation reste conforme à ce qui a été contracté, et que le contrat évolue quand le périmètre, le planning ou les conditions d’exécution changent. La confusion entre les deux est fréquente, et l’on rencontre régulièrement des acheteurs persuadés de faire du contract management parce qu’ils animent des revues de performance.
C’est dans cet écart que se situe le terrain de jeu dont il est question dans cet article. Le contract management est une fonction récente qui, comme beaucoup d’autres, a commencé par s’exercer côté client : tenir le "contrat principal", face au maître d’ouvrage ou au donneur d’ordre. Graduellement, la discipline a redescendu la chaîne contractuelle pour s’appliquer aux fournisseurs et aux sous-traitants, ce que les anglo-saxons appellent le supplier contract management. Ce mouvement n’est pas une mode. Quand on regarde où naissent les difficultés sur un marché, on retrouve très souvent un sous-traitant : un intervenant non déclaré refusé sur un chantier, un paiement qui bloque toute une chaîne, un périmètre modifié sans qu’un avenant ait formalisé cette modification, des réclamations et des demandes (travaux supplémentaires, retards) qui ne suivent aucun processus contractuel, ou encore des défaillances en cascade que personne n’avait vues venir. La réalité n’est pas que la sous-traitance soit mal achetée ni mal contractualisée, c'est qu'elle est en pratique rarement pilotée sur le plan contractuel.
Sous-traitance : quelques rappels
La sous-traitance se distingue de deux notions voisines avec lesquelles on la confond parfois : la fourniture et la cotraitance.
Pour commencer avec la fourniture, et sans trop rentrer dans le détail (ce qui fera l'objet d'un article dédié), on peut rappeler que la principale différence entre un fournisseur et un sous-traitant est que ce dernier n'est pas chargé de livrer un produit sur étagère : le sous-traitant exécute une partie du marché lui-même, avec ses propres moyens et sous sa propre responsabilité.
S'agissant de la frontière avec la cotraitance, elle est encore plus simple à appréhender, puisqu'un sous traitant (contrairement au cotraitant) n’a aucun lien contractuel avec le maître d’ouvrage et ne contracte qu’avec le titulaire. C’est cette position intermédiaire, un acteur qui travaille pour le client final sans avoir de contrat avec lui, qui fait toute la spécificité du sujet.
Le droit français a, dès 1975, construit un régime très protecteur du sous-traitant, dont les deux piliers sont l’obligation de le faire accepter par le maître d’ouvrage et la garantie de son paiement. En marché public, cela prend la forme du paiement direct, tandis qu'en marché privé, on parle plutôt de délégation de paiement ou de caution. Si ce régime fait parfois grincer des dents, notamment du fait de sa lourdeur administrative, la logique du texte est claire : la sous-traitance crée une relation à trois dans laquelle le maillon (théoriquement) le plus exposé est celui qui n’a pas signé avec celui qui paie. Toute la mécanique contractuelle qui en découle vise à sécuriser ce maillon, et par ricochet l’ensemble de l’exécution.
Pourquoi l'intervention du contract management est créatrice de valeur ajoutée ?
Si la sous-traitance est une pratique qui a toujours existé, trois évolutions "récentes" justifient que le contract management s'attèle aux contrats de sous-traitance pour créer de la valeur ajoutée.
Accès au financement et trésorerie
La première évolution, certes cyclique, est la pression accrue sur le cash du fait de la situation économique mondiale, et tout particulièrement de la hausse des taux d'intérêt ces dernières années. En bref, l'argent coûte plus cher et les facilités de trésorerie se font plus rares. De ce fait, les délais de paiement, les retenues, les garanties, les avances et leurs restitutions occupent aujourd'hui une place plus centrale qu'hier, et forment un enchevêtrement dans lequel le paiement du sous-traitant est à la fois une obligation légale et une variable de trésorerie pour le titulaire.
En pratique, un calendrier de paiement hasardeux ne crée pas seulement un contentieux, il est susceptible d'arrêter un projet, et cela joue dans les deux sens. D’une part, la trésorerie d’un sous-traitant de rang deux ou trois est rarement assez solide pour absorber un retard que le titulaire, lui, aurait pu supporter. D’autre part, le chantier d’un mégaprojet peut se retrouver à l’arrêt pendant plusieurs mois, à un coût considérable, en raison de la défaillance de ce même sous-traitant de rang trois.
La certitude de l'incertitude
La deuxième évolution est l’incertitude dans laquelle s'exécutent aujourd’hui les projets. Entre coûts des matières, disponibilité des compétences, évolutions réglementaires, aléas géopolitiques : les conditions d’exécution bougent plus vite que les contrats qui les encadrent.
Cette instabilité appelle une agilité contractuelle qui ne s’improvise pas. Elle suppose de l’anticipation, donc un suivi continu, pour anticiper ce qu’un contrat permet, ce qu’il interdit et ce qu’il faudra renégocier. Elle demande non seulement une contractualisation plus agile, mais aussi un pilotage plus fin, une surveillance accrue, et une relation renforcée avec le fournisseur pour trouver ensemble des solutions face aux aléas qui jalonnent les projets.
Un rapport de force différent
La troisième évolution est la place désormais prise par les sous-traitants eux-mêmes dans les grands projets. Les supply chains comptent de plus en plus d’acteurs critiques, détenteurs d’un savoir-faire spécialisé, d’une capacité de production rare ou d’une position sur un composant que personne d’autre ne sait fournir. Ces sous-traitants sont difficilement substituables, et ils le savent.
Le rapport de force contractuel s’en trouve parfois inversé par rapport au schéma classique du donneur d’ordre dominant, et la relation ne peut plus être tenue par la seule discipline du prix et de la pénalité. On est désormais très loin de l’époque du grand méchant acheteur qui dicte sa loi à de petits fournisseurs. La relation demande d’être pilotée dans la durée, avec une lecture fine des engagements réciproques, de ce que chaque partie peut réellement exiger de l’autre et de ce qu’elle a intérêt à préserver.
Ces trois évolutions convergent vers une même conclusion : le contrat de sous-traitance n’est pas un document que l'on négocie, que l'on signe, et que l'on administre. C’est un objet vivant, articulé avec le marché principal, qui demande d’être piloté comme tel.
Trois moments clés du cycle de vie du contrat de sous-traitance
Plutôt que de dérouler le cycle de vie du contrat dans son intégralité, nous avons pris le parti d’identifier trois moments où le contract management apporte une valeur ajoutée particulière en matière de sous-traitance.
La phase de négociation
Bien souvent, l’acheteur part d’un contrat type ou de ses conditions générales d’achat (CGA) qu'il négocie avec le fournisseur, pour l’essentiel sur le prix, les pénalités, etc. D’autres interlocuteurs interviennent fréquemment sur le périmètre technique, ou encore la direction juridique sur quelques clauses sensibles, responsabilité ou propriété intellectuelle.
Chacun traite sa partie consciencieusement, mais l'articulation entre ces différentes parties fait souvent défaut. Pour illustrer cela, ce que nous constatons souvent sur ces contrats complexes, c’est un renvoi des conditions générales vers une section des spécifications techniques qui n'existe pas, c'est un acheteur qui négocie des CGA avec son sous-traitant sur la base d'un playbook sans connaître précisément les stipulations du contrat de tête qu’il est censé répercuter, ou encore à l’inverse, une négociation qui se crispe sur des points qui, au regard du planning du projet côté client, n’impactent pas le chemin critique et sur lesquels on disposait d’une vraie latitude.
Sur cette phase, le contract manager apporte non seulement une gestion de ces interfaces entre interlocuteurs internes, mais aussi une vision du projet dans son ensemble, et donc de la clairvoyance sur les véritables sujets de négociation.
La phase de lancement
Le lancement (ou kick-off), c’est notamment le moment où ce qui a été négocié en matière de paiement, de calendrier de paiement et de garanties doit se traduire dans les faits. On l'a vu précédemment dans cet article, il existe des mécanismes comme paiement direct en marché public, la délégation de paiement ou la caution en marché privé qu'il faut mettre en oeuvre en pratique une fois le contrat signé. S’y ajoutent très fréquemment des garanties bancaires, avec leur coût, leur articulation avec le contrat de tête, et leurs modalités de levée dont il faut non seulement piloter la mise en place mais également l'extinction, le renouvellement et/ou la mise à jour.
Dès le lancement, nous observons parfois, sur ces clauses, des rédactions types qui restent décorrélées de la réalité du marché et de son exécution. Pour le contract manager, le lancement consiste à vérifier que tout cela fonctionne dans les deux sens : que les garanties sont effectivement émises, que les avances et le plan de paiement sont respectés, et que les cautions attendues ont bien été reçues. Bien tenus, ces mécanismes ne sont pas une contrainte mais un levier, qui sécurise la relation et évite que le paiement devienne le point de départ d’une réclamation.
Le suivi d'exécution
On parle ici du pilotage à proprement parler, et c’est là que l’aller-retour entre le côté client et le côté fournisseur prend tout son sens. Par ses interventions sur le contrat de tête, le contract manager voit passer les écarts, les retards, les mesures d’accélération envisagées, les événements HSE ou qualité, et il est en position de mesurer ce que chacun implique pour les sous-traitants, et réciproquement.
Ce rôle d’interface entre les deux étages contractuels est une valeur ajoutée propre au contract management, à une condition : la relation fournisseur elle-même reste tenue par l’acheteur. Le contract manager fait vivre le contrat, il ne se substitue pas à celui qui porte la relation.
Qui fait quoi ? Attention aux interfaces
Tout d'abord un rappel : selon nous, la relation fournisseur doit rester la responsabilité de l’acheteur, qui la maîtrise mieux que quiconque. Plus généralement, il n’existe pas de modèle unique de répartition des rôles : c’est à chaque organisation de construire sa propre matrice de responsabilités, en fonction de sa culture, des forces en présence et de sa sensibilité à la matière contractuelle.
Selon nous, la relation fournisseur doit rester la responsabilité de l’acheteur, qui la maîtrise mieux que quiconque.
Une tendance se dégage cependant clairement de ce que nous observons : les achats pilotent depuis la consultation et l’appel d’offres jusqu’à la relation fournisseur, le juridique sécurise le contrat et intervient en cas de contentieux, et la direction de projet utilise le sous-traitant comme l’une des ressources de son projet.
Entre ces trois périmètres, les interfaces sont nombreuses, et beaucoup de sujets se retrouvent au milieu : la cohérence entre le contrat de tête et le contrat aval, le suivi des modifications, la formalisation des écarts, la tenue des obligations réciproques dans le temps. C’est là que le contract manager a, au minimum, un rôle curatif à jouer, en étant présent sur ces interfaces.
Dans les organisations les plus matures, ce rôle devient préventif : il ne se contente plus de combler les trous, il met en place ce qui n’existait pas, comme un registre des écarts ou une matrice de risques et d’opportunités sur les fournisseurs critiques.
Un terrain de jeu que les contract managers doivent appréhender
Le titre de cet article parle de terrain de jeu, et le mot n’est pas choisi au hasard.
La sous-traitance n’est pas une menace à contenir ni un foyer de risques, mais un espace dans lequel le contract management peut apporter une véritable valeur ajoutée au service des projets. Les gains sont visibles et mesurables : moins de chantiers arrêtés, plus de visibilité sur les travaux supplémentaires, plus de conformité dans les réclamations, et surtout une chaîne plus harmonieuse entre les obligations qu’une entreprise porte vis-à-vis de ses clients et celles qu’elle répercute vers ses fournisseurs.
C’est dans cette interface entre le client et le sous-traitant, quand elle manque de suivi, que se cachent de nombreux points de marge perdus. Mais bien plus que préserver la valeur via une approche défensive, le supplier contract manager permet aussi de générer de la valeur avec un sous-traitant. En effet, dans un monde où les sous-traitants critiques se raréfient, savoir piloter ces contrats dans la durée revient à sécuriser un accès à des compétences et des capacités que les concurrents n’ont pas. Ce n’est plus seulement de la protection, c’est de la performance.